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Unternehmen wollen ein gutes Image. Sprich: eine saubere und schöne Zahlenfassade, vor der die Shareholder lustvoll in die Hände klatschen können. Das Ziel allen Shareholderdenkens: Man will den Umsatz pushen. Doch das ist zu kurz gedacht, sagt ein Berater. Unternehmen brauchen eine gute Reputation. Und zwar bei allen relevanten Interessengruppen - bei den Mitarbeitern und Aktionären ebenso wie bei den Kunden, Lieferanten, Händlern und NGOs. Das Ziel allen Stakeholderdenkens: Man will die Glaubwürdigkeit erhöhen. Was künftig der wichtigste Ausgangspunkt für gute Geschäfte sein wird.

Wandel kann anstrengend sein. Netzwerken ist angesagt. Sich zur Marke entwickeln. Und vor allem mit Unsicherheiten fertig werden. Die neuen Helden sind jene, die sich mit Ausdauer und Beharrlichkeit in Krisen und Veränderungen zurechtfinden. Meist gehören sie der jüngeren Generation an. Denn diese ist sehr selbstständig aufgewachsen und weiß, was sie nicht will. Unternehmen tun sich keinen Gefallen, wenn sie sie mit Hierarchie und schlechter Kommunikation ausbremsen.

Die Shareholdervalue-Doktrin hat in der Wirtschaft viel Schaden angerichtet, die Unternehmen haben eine Menge Vertrauen verspielt. Es ist deshalb Zeit für ein neues Leitbild der Balance von Wert und Werten, das den strategischen Herausforderungen der Wissensgesellschaft angemessen ist. Glücklicherweise gibt es für eine solche Erneuerungsbewegung bereits vielfältige Ansätze in Theorie und Praxis.

Lichtblick am Horizont. Die Jungen stehen in den Startlöchern und werden unser Land reformieren. Wir brauchen nur zu warten, bis sie die Universitäten verlassen und in der Unternehmenswelt ihren Platz gefunden haben. So lautet eine beliebte Prognose. Ein Ökonom aus Hamburg hält nun dagegen. Für ihn sind die Studenten bequem und dumpf. Dafür können sie nichts. An den Hochschulen gibt es nur Faktenwissen. Und in den Unternehmen werden sie von Managern geführt, die ihnen das Lied von der guten alten Kostenschraube geigen.

In vielen Unternehmen sieht es düster aus. Dort sitzen vor allem verwaltende Manager statt unternehmerisch denkender Verantwortlicher. Sie drücken sich vor Entscheidungen, sichern sich lieber dreimal ab, restrukturieren ohne Ende und brauchen für ihre Fehler so gut wie keine Konsequenzen zu übernehmen. Im Zweifel kassieren sie noch dicke Abfindungen. Aber es geht auch anders - mit weniger Angepasstheit und mehr Coaching.

Wer im Unternehmen etwas verändern will, muss die Kreativität und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter wecken. Denn Menschen sind im Prinzip neugierige Sucher. Das Problem: Dieses Engagement wird Mitarbeitern oft vorher ausgetrieben. Mit der Folge: Sie verharren und lassen alles beim Alten. Diese aktive Suchbewegung jedoch wieder freizuschaufeln ist die hohe Kunst des Managements.

Manager haben hierzulande ein schlechtes Image. Sie gelten vielerorts als unnahbar, selbstherrlich und egoistisch. Überdies führen viele ihre Geschäfte immer noch in traditioneller Gutsherrenart. Was aber zeichnet einen guten Manager aus? Gibt es verbindliche Grundregeln? Ja, sagt changeX-Autor Rainer Zech und hat einen griffigen Katalog formuliert: von der Kunst, sich selbst zu führen, über Vertrauensbildung und Chancenrealisierung bis hin zu werteorientierter Unternehmensführung. Management ist erlernbar. Mit witzigen Cartoons von Fred Fuchs.

Langfristig führt an einer vertrauensbasierten Arbeitskultur kein Weg vorbei. Denn Vertrauen kann ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein. Eine Atmosphäre des Vertrauens senkt den Reibungswiderstand in Organisationen, die hohen Kosten für Kontrolle und Monitoring schrumpfen, die Reaktionsgeschwindigkeit steigt. Kurz: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!

Glück in der Arbeit? Das wird vielen Zeitgenossen nur ein müdes Lächeln abringen. Viele sind froh, wenn der tägliche Frondienst vorüber ist. Bedauerlich, sagt der weltweit bekannteste Glückspsychologe. Die Gründe: Viele Menschen sind im Job unterfordert, werden unter Druck gesetzt oder langweilen sich. Vom berühmten Flow, jenen Augenblicken also, in denen man sich vor lauter Glück vergisst, ist nichts zu spüren. Wie auch, wenn die Ziele am Arbeitsplatz unklar sind, keiner genau weiß, was zu tun ist, geschweige denn ein Feedback erhält. Der neue "Tschik-zent-mihai-i" zeigt eindrucksvoll, wie und wann der Flow im Job entsteht.

Führung ist erlernbar wie Mathematik oder Autofahren. Doch viele Führungskräfte haben zu wenig Ahnung davon. Sie glauben, Führungswissen per se intus zu haben. Die Folge: Anstatt sich und ihre Fähigkeiten in den Dienst des Unternehmens zu stellen, streben sie ans helle Licht der Öffentlichkeit, wo sie auf Anerkennung und Macht hoffen. Ein Holzweg, sagt ein Zürcher Berater. Gute Führungskräfte sorgen dafür, dass Unternehmensziele überall in der Firma ankommen. Damit Mitarbeiter mitarbeiten können und wissen, in welchem Stück sie mitspielen. Leider hängen noch zu viele Unternehmen am Gängelband schlechter Chefs voller Egozentrik.