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Der 25- bis 35-jährige Managementnachwuchs bläst zum Aufbruch. Viele Junge haben die Nase voll von mathematischen Modellen, Formalismen und Kennzahlen. Sie wollen mehr Offenheit und Pluralität, öffnen sich für künstlerische und soziologische Impulse. Und fordern eine neue Managementkultur. Diese sanften Managementrebellen, sagt ein Hannoveraner Soziologe, übernehmen langsam das Ruder. Sie wollen unsere Wirtschaftskultur gründlich umkrempeln: offen, kollegial, ehrlich und kooperativ sein. Auf neuen Selbstentfaltungslinien wollen sie dann durch die Unternehmenswelt ziehen.

Wer im Unternehmen etwas verändern will, muss die Kreativität und Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter wecken. Denn Menschen sind neugierige Sucher. Das Problem: Dieses Engagement wird Mitarbeitern oft vorher ausgetrieben. Mit der Folge: Sie verharren und lassen alles beim Alten. Diese aktive Suchbewegung jedoch wieder freizuschaufeln ist die hohe Kunst des Managements. Und damit eine Kernaufgabe für Führungskräfte. Denn eines ist klar: Der Wandel knackt jedes Unternehmen mit Hochsicherheitstrakt und Wachtürmen.

Kleine, fiktive Storys aus dem Management. Tatort: ein internationaler Konzern. Besser gesagt: eine Abteilung mit dem Namen "Sonstiges". Im Mittelpunkt steht Achimowitz, ein braver Mitarbeiter, der sich durch stupide Meetings quält, in aufgebauschten Marktstudien blättert und von unterschiedlichen Managementmoden an- und ausgezogen wird. Und immer wieder staunt vor so viel menschlichem Allerlei. In den Topetagen genauso wie in den Niederungen der Büroflure. Jeder Besserwisser, Hochstapler oder Faulpelz läuft bei ihm ins Leere. Auch wenn er sich unbewusst noch so anstrengt, die Fratze seines Soseins zu zeigen.

Unsicherheit und Angst grassieren in den Unternehmen. Der Grund: Jeder fragt sich, wie sicher sein Arbeitsplatz ist - und das Management informiert zu wenig. Das führt dazu, dass Gerüchte leichtes Spiel haben. Untersuchungen haben gezeigt: Sobald Topmanager sich stärker darum kümmern, ihre Mitarbeiter auf dem Laufenden zu halten, arbeiten die Teams automatisch motivierter.

Erstklassige Management-Literatur aus Frankreich ist selten. Umso mehr wollen wir dieses kleine Meisterwerk empfehlen. Es seziert messerscharf ein verhängnisvolles Syndrom, das Vorgesetzte im Umgang mit Mitarbeitern entwickelt haben. Der erste Eindruck entscheidet, ob ein Mitarbeiter als Spitzenkraft oder Blindgänger etikettiert wird. Die fatale Folge: einmal Versager, immer Versager. Der Chef spielt das Abstempel-Spiel unbewusst mit. Er kontrolliert stärker und übt mehr Druck aus. Der Mitarbeiter wird seiner Selbstbestimmung beraubt. Seine Leistung sackt ab, Motivation verpufft. Jetzt hilft nur noch eins: alle auf den psychologischen Prüfstand. Und die Schubläden ausleeren.

Wirtschaft ist mehr als Bilanzgewinn und Quartalsbericht. Behaupten zwei Harvard-Professoren und erklären, welche Antriebskräfte das soziale und ökonomische Leben bestimmen. Eine faszinierende Erkenntnisreise durch die vier großen Triebkräfte, die das menschliche Verhalten seit der Eiszeit bestimmen: Erstens, etwas erwerben und mehr haben als andere. Zweitens, langfristige Beziehungen eingehen, die sich durch gegenseitiges Interesse und Engagement auszeichnen. Drittens lernen, die Welt und sich selbst besser zu verstehen. Und viertens, sich selbst, die Nächsten, seine Überzeugungen und seine Ressourcen vor Schaden bewahren. Alle vier Triebe gilt es in Balance zu halten. Aber wie?

Zweimal im Jahr pusten die Verlage Hunderte von Büchern auf den Markt. Davon sind vielleicht 15 top, 20 solide und 30 passabel. Der Rest: abgehangen, aufgekocht, verwurstet. Die Besten stehen bereits im Magazin. Jetzt kommt das Mittelfeld. Endspurt - bevor im August der Bücherherbst beginnt. PS: Über die Nachhut hüllen wir uns in Schweigen.

Zweimal im Jahr pusten die Verlage Hunderte von Büchern auf den Markt. Davon sind vielleicht 15 top, 20 solide und 30 passabel. Der Rest: abgehangen, aufgekocht, verwurstet. Die Besten stehen bereits im Magazin. Jetzt kommt das Mittelfeld. Endspurt - bevor im August der Bücherherbst beginnt. PS: Über die Nachhut hüllen wir uns in Schweigen.

Vorbilder braucht der Mensch. Nur im Management werden die Helden langsam knapp. Also entdeckt der Buchmarkt kühne Expeditionsleiter und Forscher. Sie trotzten den lausigen Zeiten. Unerschrockene, harte Burschen, denen kein Weg zu weit, kein Berg zu hoch, kein Polareis zu kalt war. Der Norweger Roald Amundsen gehörte zu diesem Schlag. Ein ideales Buch, um mental aus der Wirtschaftskrise herauszufinden. Nach dem Motto: Erst ganz unten zeigt sich, wer ein echter Manager und Navigator ist.

Wie kommt das Unerwartete in die Welt? Nicht plötzlich und nicht über Nacht, sagen zwei amerikanische Organisationsforscher. Vielmehr, weil sich Manager oft überschätzen sowie Situationen zu spät und falsch einschätzen. Man beharrt auf traditionellem Wissen und früheren Erfolgen. Setzt auf Sicherheit und Routine. Doch die Wirtschaft und ihre Abläufe sind unübersichtlicher denn je. Der Wandel erfordert Flexibilität und permanente Anpassung. Und eine Kultur der Achtsamkeit mit neuen Regeln: Entscheidungen werden dort getroffen, wo Kompetenz ist. Man konzentriert sich auf das, was schief gehen kann, nicht auf das, was funktioniert. Man scannt das Aktuelle, um der unerwarteten Bedrohung keinen Schwung zu geben. Eines aber übersehen die Autoren: Sie begründen damit eine neue Argwohn- und Misstrauenskultur.