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"Mikro", das bedeutet klein, kurz, fein, auch gering. "Mikro" findet sich in zahlreichen Begriffen, von der Mikroanalyse bis zum Mikrozensus. Im Kontext von Innovation und Transformation steht "mikro" für kleinteilige, angepasste Instrumente, Methoden und Lösungen. Darum geht es in unserer Serie. Heute: Mikrotraining. Lernen in kleinen Einheiten.

Zehnmal größer, zehnmal besser, zehnmal schneller. Exponentielles Wachstum scheint geradezu ein Grundcharakteristikum der Digitalisierung zu sein. Glaubt man jedenfalls den führenden Digitalpropheten aus dem Silicon Valley. Die Frage ist nur: Was wirkt da wirklich? Eine aus dem Moore’schen Gesetz abgeleitete Quasi-Naturgesetzlichkeit? Oder von der Wirtschaftswissenschaft bislang nicht gesehene Netzwerkeffekte in der Plattformökonomie?

Viele Trendsportarten der Vergangenheit waren betont leistungs- und konkurrenzorientiert: Tennis, Laufen, Triathlon. Und selbstbezogen dazu, wie auch die ganze Fitnesswelle. Eine Trendforscherin registriert nun eine Gegenbewegung: von der Ego-Orientierung hin zur Suche nach Verbundenheit, nach Gemeinschaft, nach Resonanz. Im Fokus: neue "Resonanzsportarten" wie Stand-up-Paddling, Surfen oder auch gemeinsames Singen im Chor.

Wird der Wandel zur postindustriellen Gesellschaft, den wir längst vollzogen glaubten, erst jetzt wirklich spürbar? Ein Soziologe sagt: Er vollzieht sich als Übergang vom Allgemeinen zum Besonderen. Wir erleben den Eintritt in die Gesellschaft der Singularitäten. Das spiegelt sich in den industriellen Produkten, die keine Massenprodukte mehr sind, sondern höchst individualisierte Erzeugnisse. Und es spiegelt sich im Leben der Menschen, für die das Einzigartige, Unverwechselbare zum Lebensziel geworden ist. Offen aber bleibt, wie sich eine singularisierte Gesellschaft zusammenhalten lässt. Klar ist: Wenn nur noch das Singuläre zählt, wird die Arbeit am Allgemeinen zur zentralen Aufgabe.

Selbstorganisiertes Arbeiten funktioniert, wo die Entscheidungsspielräume im Job groß und die Risiken gering sind? Aber nicht, wo es auf Zuverlässigkeit und Sicherheit ankommt? Im Flugzeug zum Beispiel. Oder bei der Bahn, wo genaue Taktung und strenge Pläne die freie Wahl von Arbeitszeit und Arbeitsort von vornherein ausschließen. Selbstorganisation ist dennoch möglich, auch in hochgradig geregelten Jobs. Auch für Blue-Collar-Worker. Denn selbstorganisiert zu arbeiten bedeutet, möglichst viele Facetten seiner Arbeit selbst gestalten zu können. Nicht nur das Wo und Wann. Und nicht zuletzt heißt Selbstorganisation verteilte Führung. Folge 24 der changeX-Serie über Unternehmen, die Entscheidendes anders machen.

Die Forderung nach kultureller Identität ist populär. Doch Identität betont die Differenz, den Unterschied. Ein französischer Philosoph hält dem das Konzept des Abstands entgegen. Der Unterschied: Differenz trennt, Abstand setzt in Beziehung. Der Abstand eröffnet ein Zwischen, einen Möglichkeitsraum für Dialog, für Annäherung, für Verständigung.

Hier sind sie, unsere Bücher des Jahres: Bücher, die in diesem Jahr Spuren hinterlassen haben. Die es herauszuheben lohnt. Weil sie Themen ansprechen, die morgen wichtig werden. Weil sie sich um neue Perspektiven abseits des Gewohnten bemühen. Weil sie nach dem Neuen suchen.

Hacken, ursprünglich ein Begriff aus der Computertechnologie, hat seine Bedeutung längst verallgemeinert. Hacken, das ist ein spielerischer, tüftelnder Weg zur Lösung eines Problems. Mit dem Ziel, eine kreative, ungewöhnliche, pfiffige Lösung zu finden. Hacken lassen sich in diesem Sinne alle möglichen Dinge. Auch die Arbeit. Und die Organisationen, in denen sie verrichtet wird, allemal.

Warum scheitern so viele Change-Prozesse in Unternehmen? Trotz klarer Analyse, durchdachtem Konzept und solider Planung? Vielleicht genau deshalb: Change ist zu durchdacht, zu geplant, zu rational, zu analytisch. Und zu fremdbestimmt. Veränderung aber muss man wollen, und man muss sie spüren. Sagt eine Organisationsentwicklerin. Und präsentiert das passende Werkzeug, um den Wandel spürbar zu gestalten: Work Hacks. Als minimalinvasive Methode, um die Zusammenarbeit und die Arbeitsergebnisse zu verbessern.

Eine Blaupause für die neue Organisation gibt es nicht. Nur Muster, Formen, die jedes Unternehmen anders kombiniert. So auch bei der Alois Heiler GmbH, einem mittelständischen Glasbauunternehmen mit rund 60 Mitarbeitern. Heute setzt die ehemals klassisch hierarchisch geführte Organisation auf die Selbststeuerung durch die Mitarbeiter. Statt Abteilungen gibt es Organe. Wissen ist verteilt. Führungskräfte gibt es keine mehr. Entscheidungen treffen die Mitarbeiter selbst. Und reportet wird andersherum als üblich: zu den Mitarbeitern hin. Und noch etwas ist anders bei der Heiler GmbH: Ein Berater arbeitet als Quasi-Mitarbeiter ständig im Unternehmen. Als Berater für alle. Folge 23 der changeX-Serie über Unternehmen, die Entscheidendes anders machen.