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Für Generationen von Gärtnern galt: Ende November ist Schluss. Meist um den Buß- und Bettag herum waren die Beete geräumt, die Vorräte verstaut, die Gartengeräte eingewintert. Winterpause im Garten. Weil bei Kälte nichts wächst. Doch das ist falsch. Eine gewohnheitsmäßige Annahme, die nur richtig schien, weil sie nie überprüft wurde. Richtig ist: Salat und Gemüse sind sehr viel kälteresistenter als gedacht. Und es gibt Salatsorten, die gerade bei Kälte bestens gedeihen. Frizzy Joe zum Beispiel, ein Senfgewächs aus der Riege der kälteliebenden Asiasalate. Die nachhaltige Vision für Hausgarten, Balkon und Gartenbaubetriebe: Auch in der kalten Jahreszeit lässt sich frisches Gemüse aus heimischer Produktion auf den Tisch und in den Handel bringen. Die Konsequenz für den Umgang mit Wissen: Erstens ist Wissensfortschritt nicht kumulativ, sondern disruptiv - neues Wissen schmeißt altes über den Haufen. Und zweitens gehört alles auf den Prüfstand. Es gilt, alles zu hinterfragen. Gerade Regeln und Routinen, die es sich in der Praxis des "haben wir immer schon so gemacht" wohlig eingerichtet haben.

"Digitalisierung ist …" "Digitalisierung bewirkt …" "Deshalb müssen wir …" Standardformulierungen, wie sie überall zu hören sind. Doch ist wirklich klar, was Digitalisierung ist, wie sie wirkt, was sie bewirkt und wie wir mit ihr umgehen sollten? Nein, ist es nicht. Und schon gar nicht klar ist die gesellschaftliche Wirkung und Bedeutung dessen, was wir mit diesem Wortkonstrukt zu beschreiben versuchen. In unserem Interview machen wir den Versuch, das Feld abzustecken.

Es sind nicht mehr nur ein paar kleine Unternehmen, in denen neue Formen der Organisation erprobt werden. Der organisationale Wandel ist in den großen Unternehmen angekommen. Zum Beispiel bei Bosch Power Tools, weltweit agierender Anbieter von Elektrowerkzeugen, Messtechnik und Gartengeräten. Die funktional gegliederte Großorganisation wurde in zehn kleinere Einheiten zerlegt. Und es startete ein Experiment mit einer neuen Form der Organisation: weniger Hierarchie, crossfunktionale Teams, ein neues Verständnis von Motivation, Design Thinking, eine neue Arbeitsumgebung. Das Ziel: eine neue Form der Zusammenarbeit. Die innovative Ideen sprudeln lässt. Und den Nutzer in den Mittelpunkt der Entwicklungsarbeit rückt. Folge 22 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Es sind nicht mehr nur ein paar kleine Unternehmen, in denen neue Formen der Organisation erprobt werden. Der organisationale Wandel ist in den großen Unternehmen angekommen. Zum Beispiel bei Bosch Power Tools, weltweit agierender Anbieter von Elektrowerkzeugen, Messtechnik und Gartengeräten. Die funktional gegliederte Großorganisation wurde in zehn kleinere Einheiten zerlegt. Und es startete ein Experiment mit einer neuen Form der Organisation: weniger Hierarchie, crossfunktionale Teams, ein neues Verständnis von Motivation, Design Thinking, eine neue Arbeitsumgebung. Das Ziel: eine neue Form der Zusammenarbeit. Die innovative Ideen sprudeln lässt. Und den Nutzer in den Mittelpunkt der Entwicklungsarbeit rückt. Folge 22 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen (Teil 2).

Wenn Placebos wirken, auch wenn "Placebo" draufsteht, ist das ein medizinisches Rätsel. Mehr noch, als es der Placeboeffekt ohnehin schon ist. Aber könnte es sein, dass die etablierte Medizin unter dem Begriff "Placebo" wegdefiniert hat, was nicht in ihr auf Krankheit fixiertes Konzept passt: die Fähigkeit zur Selbstheilung? Genau das legen neuere Forschungsergebnisse der Mind-Body-Medizin nahe. Und bietet mit ihrem integrativen und interdisziplinären Ansatz zugleich ein Modell, wie sich extreme, selektive Spezialisierung in den Wissenschaften überbrücken lässt.

Was zeichnet unsere Gesellschaft heute aus? Was ist das bestimmende, das kennzeichnende Moment? Ein Soziologe stellt scharf. Und sagt: ihre Komplexität. Oder anders gesagt: die Vielfalt und Differenz der Perspektiven. In der modernen Gesellschaft gibt es keinen Ort mehr, von dem aus man sie konkurrenzlos und gültig beschreiben oder auf sie zugreifen könnte. Es haben sich unterschiedliche Bereiche mit je eigener Logik und Perspektive ausdifferenziert, die sich zunehmend an sich selbst orientieren. Das ist die Erfolgsformel der modernen Gesellschaft, zugleich aber ihre zentrale Herausforderung: Will sie den Zusammenhalt wahren, muss sie den Umgang mit unterschiedlichen, differierenden Perspektiven einüben.

Fluidität ist das zentrale Kennzeichen eines neuen Typs von Unternehmensorganisation, der sich gerade herausbildet: fluide, durchlässige Organisationen, die eher einer Unternehmenswolke ähneln als den klar abgegrenzten klassischen Organisationen. Die auf fluide Arbeitsweisen, flexible Arbeitskonzepte und einen heterogenen Mix von Mitarbeitern setzen. Die eine Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Arbeitsstile praktizieren. Und die nicht zuletzt unterschiedliche Organisationsformen in sich vereinen. Sie sind Mash-up-Organisationen, sagen drei Wirtschaftswissenschaftler, die dem neuen Organisationstyp ihr neues Buch widmen.

Kundenorientierung geht jeden an. Führungskultur geht jeden an. Verschwenderisch sein in der Förderung der eigenen Leute. Drei Führungsgrundsätze, die die Südostbayernbahn veränderten. Heute stellt das Unternehmen die Kunden und die Mitarbeiter gleichermaßen ins Zentrum. Und baut auf eine gut ausgebildete Belegschaft, die selbst entscheiden kann, was zu tun ist. So aufs Gleis gesetzt steuert das Unternehmen fast geradlinig auf ein neues Ziel zu: Selbstorganisation. Mittlerweile arbeiten einige Teams selbstorganisiert. Folgen soll die Rottalbahn, die Strecke zwischen Mühldorf und Passau. Ein Experiment mit offenem Ausgang.

Die Zeit schreitet voran. Was auf ihrem Weg zurückbleibt, ist Geschichte. Liegt fest, ein für alle Mal. So hat man sich das vorgestellt. So ist es aber nicht. Auch Geschichte verändert sich, wird umgeschrieben und ständig neu interpretiert. Mehr noch: Sie löst sich auf in Geschichten, abhängig vom Blick des historischen Beobachters. Verloren geht auch die lineare Zeitdimension. Sie zerfällt in Schichten: geschichtete Zeiten.

In einer Arbeitskultur, in der es als selbstverständliche Tugend, ja unanfechtbare Notwendigkeit gilt, ständig zu arbeiten, hat die Pause keinen guten Stand. Sie gilt als Abwesenheit von Arbeit, als Leerstelle in einem Leben, das durch Plackerei, Ehrgeiz und Leistung definiert wird. Ein Autor zeichnet nun ein anderes Bild: Arbeit und Pause sind keine Gegenspieler, sondern ergänzen sich. Pausen lassen Ruhe einkehren, verschaffen uns mehr Zeit und machen uns effektiver. Nicht nur das: Sie sind der Schlüssel zur Kreativität.