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Niemand schafft an, was zu tun ist. Mitarbeiter organisieren sich selbst in Teams. Und jeder darf alles wissen, was in der Firma vorgeht. Realität in einem schwäbischen Unternehmen. Hierarchien gibt es dort nur auf Zeit. Was zählt, ist Expertise. Führung übernehmen jene, die sich in einer Sache am besten auskennen. Und der Chef versteht sich in erster Linie als Organisationsentwickler. In unserem Interview erzählt er von seiner Art, ein Unternehmen zu führen. Folge sieben unserer Reihe über Firmen, die Grundlegendes anders machen.

Feelgood-Management: wie nett. Und klischeetauglich wie der Bürokicker zu New-Economy-Zeiten. Kein Wunder, dass Feelgood-Management schnell zum Medienthema wurde. Als Mitarbeiterbespaßung. Wohlverstanden ist der Feelgood-Manager mehr: Hüter und Entwickler der Unternehmenskultur, Kümmerer um die alltäglichen Sorgen der Mitarbeiter, Vertrauensperson und Schnittstelle zur Führung. Das funktioniert aber nur, wenn die Unternehmensführung nicht nur dahinter steht, sondern Feelgood selbst lebt: das Ziel, glücklich zu arbeiten.

33 Menschen, 33 Partner: eine Firma, ganz anders organisiert. Das Prinzip: Alle Meinungen zählen gleich. Statt Chefs gibt es Ansprechpartner für Kunden. Intern einen Jour fixe als Plenum plus Harmonieteam, das sich um die gute Stimmung kümmert. Damit alle glücklich arbeiten können. Das ist Gemeinschaft pur und Demokratie radikal - Folge fünf unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Traditionelle Formen der Beschäftigung und Arbeitsorganisation ändern sich. Nur in welchem Ausmaß und in welcher Geschwindigkeit? Und wohin geht die Entwicklung? Thema einer fünfteiligen Serie, die auf dem Bericht "Flexible Arbeitswelten" an die Expertenkommission Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland der Bertelsmann-Stiftung basiert. Folge 5: Herausforderungen und Gestaltungsmöglichkeiten für Sozialpartner und Individuen.

Traditionelle Formen der Beschäftigung und Arbeitsorganisation ändern sich. Nur in welchem Ausmaß und in welcher Geschwindigkeit? Und wohin geht die Entwicklung? Thema einer fünfteiligen Serie, die auf dem Bericht "Flexible Arbeitswelten" an die Expertenkommission Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland der Bertelsmann-Stiftung basiert. Folge 4: Herausforderungen und Handlungsoptionen für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft.

Traditionelle Formen der Beschäftigung und Arbeitsorganisation ändern sich. Nur in welchem Ausmaß und in welcher Geschwindigkeit? Und wohin geht die Entwicklung? Thema einer fünfteiligen Serie, die auf dem Bericht "Flexible Arbeitswelten" an die Expertenkommission Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland der Bertelsmann-Stiftung basiert. Folge 3: Auswirkungen der Flexibilisierung auf die Arbeitszufriedenheit.

Traditionelle Formen der Beschäftigung und Arbeitsorganisation ändern sich. Nur in welchem Ausmaß und in welcher Geschwindigkeit? Und wohin geht die Entwicklung? Thema einer fünfteiligen Serie, die auf dem Bericht "Flexible Arbeitswelten" an die Expertenkommission Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland der Bertelsmann-Stiftung basiert. Folge 2: interne Flexibilität und das Spannungsverhältnis zwischen Stabilität und Flexibilität. Plus ein Blick auf die Subjektivierung von Arbeit

Traditionelle Formen der Beschäftigung und Arbeitsorganisation ändern sich. Nur in welchem Ausmaß und in welcher Geschwindigkeit? Und wohin geht die Entwicklung? Thema einer fünfteiligen Serie, die auf dem Bericht "Flexible Arbeitswelten" basiert. Folge 1: die vielen Gesichter der Flexibilität.

Was passiert, wenn Mitarbeiter ihr Gehalt und ihren Urlaub selbst festlegen? Highlife - bis zur Firmenpleite? Mitnichten. Die durchschnittliche Gehaltssteigerung entspricht der Inflationsrate, Urlaube werden in sozialer Verantwortung miteinander geplant. Und das Mehr an Selbstbestimmung führt zu einem spürbaren Mehr an Engagement in der Firma. Berichtet Geschäftsführer Lars Vollmer im Interview. Folge 4 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Mit ihren ganz anderen Vorstellungen vom Leben und Arbeiten ist sie schon zu einem Mythos geworden, zu einer Projektionsfläche für verbreitete Hoffnungen auf eine Veränderung der Arbeitswelt: die Generation Y. Die Generation der nach 1980 Geborenen, die eben in Scharen auf den Arbeitsmarkt drängen. Und die Art zu arbeiten radikal umzukrempeln versprechen. Genau das ist der Wesenskern der Ypsiloner. Sagt eine junge Autorin.