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Es sind nicht mehr nur ein paar kleine Unternehmen, in denen neue Formen der Organisation erprobt werden. Der organisationale Wandel ist in den großen Unternehmen angekommen. Zum Beispiel bei Bosch Power Tools, weltweit agierender Anbieter von Elektrowerkzeugen, Messtechnik und Gartengeräten. Die funktional gegliederte Großorganisation wurde in zehn kleinere Einheiten zerlegt. Und es startete ein Experiment mit einer neuen Form der Organisation: weniger Hierarchie, crossfunktionale Teams, ein neues Verständnis von Motivation, Design Thinking, eine neue Arbeitsumgebung. Das Ziel: eine neue Form der Zusammenarbeit. Die innovative Ideen sprudeln lässt. Und den Nutzer in den Mittelpunkt der Entwicklungsarbeit rückt. Folge 22 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen (Teil 2).

Kundenorientierung geht jeden an. Führungskultur geht jeden an. Verschwenderisch sein in der Förderung der eigenen Leute. Drei Führungsgrundsätze, die die Südostbayernbahn veränderten. Heute stellt das Unternehmen die Kunden und die Mitarbeiter gleichermaßen ins Zentrum. Und baut auf eine gut ausgebildete Belegschaft, die selbst entscheiden kann, was zu tun ist. So aufs Gleis gesetzt steuert das Unternehmen fast geradlinig auf ein neues Ziel zu: Selbstorganisation. Mittlerweile arbeiten einige Teams selbstorganisiert. Folgen soll die Rottalbahn, die Strecke zwischen Mühldorf und Passau. Ein Experiment mit offenem Ausgang.

Einen Geschäftsführer gibt es beim Wiener Technologieunternehmen TELE Haase nicht mehr. Oder nur der Form nach: nach außen, für die, die einen Geschäftsführer brauchen. Intern spricht man von "Regie", vom "Regisseur": Einer, der den Blick aufs Ganze wahrt, auf die Organisation. Die funktioniert als eine Art intelligenter Organismus: Entscheidungen treffen alle Mitarbeiter gemeinsam, alle arbeiten selbstverantwortlich, und alle Informationen stehen allen offen. Absolute Transparenz ist die Grundlage von Vertrauen. Folge 20 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Kiron ist schillernd. Das Start-up hat verschiedene Facetten: Es ist ein Modell, Geflüchteten unbürokratisch ein Studium zu ermöglichen. Zudem ein Ansatz, die Universität digital zu transformieren. Und eine Organisation, die sich von Anfang an anders aufstellt. Und nach dem holakratischen Kreismodell die Entscheidungsmacht in der Organisation verteilt und mehr Verantwortung schafft. Ein Gespräch über die ersten Erfahrungen. Folge 19 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Früher waren die Mitarbeiter Mittel zum Zweck: Gewinne zu machen. Heute ist es genau andersherum: Mittel zum Zweck ist das Unternehmen. Die Hotelkette Upstalsboom sieht ihre Bestimmung darin, dass die Mitarbeiter finden, was sie als Menschen glücklich macht. Den Sinn in dem, was sie tun. Erfahren müssen sie das selbst, aber das Unternehmen kann ihnen dabei helfen. Das ist der Sinn des Unternehmens. Wirtschaftlicher Erfolg ist dann die Folge. Folge 18 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen. Folge 18 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Agile Organisation, das scheint auf den ersten Blick eher etwas für IT-Unternehmen zu sein. Oder für Hersteller innovativer Funktionsfasern. Aber ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen im Familienbesitz mit fast hundertjähriger Geschichte und Standort im Schwäbischen? Eher nicht, oder? Doch! Binnen eines halben Jahres gelang dem Bandsägenhersteller HEMA die Neuerfindung als agiles Unternehmen. Heute herrscht dort Selbstorganisation jenseits von Hierarchie und Organigramm. Und gegenseitige Hilfe ist zentraler Unternehmenswert. Folge 17 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Eine Organisation wie ein Organismus: Abteilungen gibt es keine mehr, die verschiedenen Aufgabenbereiche heißen Räume, die Entwicklung des Unternehmens geschieht von den Mitarbeitern her, und im Zentrum der Firma stehen Werte: Vertrauen, Verantwortung, Ergebnisse für den Kunden sowie Lernen durch allseitiges Feedback. Gibt’s nicht? Doch, gibt es. Der Geschäftsführer der Osthus GmbH berichtet. Folge 16 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Wie wollen wir in Zukunft arbeiten? Die Sehnsucht nach sinnstiftender Arbeit ist mindestens so groß wie die Notwendigkeit, Wertschöpfungsprozesse agil zu gestalten. Sagt das Team von AUGENHÖHE. Und startet ein zweites Filmprojekt.

Selbstbestimmung wird in der Hamburger Agentur Elbdudler großgeschrieben. Die Mitarbeiter bestimmen nicht nur selbst, wie, wann und wo sie arbeiten. Sondern auch, wie viel sie verdienen. In einem "Peer Review" diskutieren sie im Team Gehaltsvorstellungen und Leistungserwartungen und legen die Gehälter gemeinsam fest. Scheint zu funktionieren. Folge 14 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Als wohl erstes Großunternehmen hat Microsoft die Vertrauensarbeitszeit und den Vertrauensarbeitsort in die Betriebsvereinbarung aufgenommen. Heißt: Die Mitarbeiter können nicht nur selbst bestimmen, wann sie arbeiten, sondern auch, wo: daheim, im Café, in der Firmenzentrale mit ihren unterschiedlichen Workspaces. Das zeigt: Eine andere Arbeitskultur ist nicht nur was für kleine Klitschen. Sondern geht auch im Großen. Folge 13 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.