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Gerüchte? Igitt! Sie gelten gemeinhin als Störfaktor im Getriebe von Organisationen. Entsprechend abschätzig sprechen Manager von Buschtrommeln, Flurfunk oder Geschnatter - und wissen sich doch keinen Rat. Völlig grundlos entstünden die wildesten Geschichten, heißt es. Falsch!, sagt eine junge Sozialwissenschaftlerin: Gerüchte entstehen weder willkürlich noch grundlos. Sie sind eine Interpretation in einer Situation der Mehrdeutigkeit, mit denen Mitarbeiter ihre Handlungsfähigkeit bewahren wollen. Mehrdeutigkeit indessen entsteht, wenn Führungskräfte nicht vertrauensvoll und klar kommunizieren, was sie tun. / 20.11.07

Vertrauen ist der Schlüssel zu einer erfolgreichen Unternehmensführung. Das wird oft betont, angekommen ist diese einfache Erkenntnis längst nicht in allen Führungsetagen. Oft aber mangelt es weniger an der Einsicht, sondern an der praktischen Umsetzung. Es klingt so simpel, auf Vertrauen zu setzen, ganz einfach ist es dennoch nicht. Denn Vertrauen erfordert einen Vorschuss. Es will erst gegeben werden, bevor man seine Erträge ernten kann. / 13.04.07

"Vertrauen ist gut, Kontrolle besser." Zugeschrieben wird das Lenin, doch so gesagt hat er es nie. Nur so gemeint. Nichtsdestotrotz wurde das kadersozialistische Misstrauensbekenntnis zu einem ehernen Prinzip des Industriekapitalismus: Dass man Mitarbeiter kontrollieren und motivieren müsse, ist das Credo ganzer Managergenerationen. Falsch, denn ein Zuviel an Kontrolle erstickt die Motivation. Vertrauen aber entzieht sich dem Kosten-Nutzen-Kalkül. Es ist ein Vorschuss, dessen Rückzahlung man nicht verlangen kann. Der aber eben dann die reichste Ernte einbringt. / 09.01.07

Die Kernfrage von Führung lautet: Wachsen Menschen im Umgang mit dem Chef oder werden sie von ihm künstlich klein gehalten, weil er die eigene Kleinheit nicht erträgt? Ein Unternehmensberater bringt es auf den Punkt: Führungskräfte müssen zuerst Sinn und Orientierung stiften. Dafür braucht man Personen mit Ausstrahlung, natürlicher Autorität und starker Persönlichkeit. Wer dann als Mitarbeiter in einer Umgebung arbeitet, in der er persönlich wachsen kann, ist bereit, für das Unternehmen zu kämpfen. Wer indes Führungskräften nur zusehen darf, wie sie Prozesse, Kosten und Strukturen optimieren, kämpft am Ende nur für sich und sein Überleben.

Heute vor genau fünf Jahren erschien das Buch Arbeit neu denken von Dagmar Deckstein und Peter Felixberger. Längst ist es vergriffen, DIE WELT hat es kürzlich wieder als "großartiges Werk" bezeichnet. Und es ist in der Tat aktueller denn je: Denn auch wenn Schröder, Merkel & Lieschen Müller auf das Wunder der spontanen Selbstheilung hoffen, beginnt die Zukunft des maroden Deutschlands woanders. Und zwar in der Programmierung einer Vertrauenskultur, in der wir uns an der Arbeit, Wirtschaft und am Leben erfreuen können. Was wiederum damit anfängt, anderen etwas zuzutrauen und sie nicht ständig in der Opferrolle zu bestärken, um sich dann in der Rolle des Retters heranschleimen zu können.

„Vier“ ist eine vierköpfige Gruppe von bekannten Publizisten. Sie denken die wichtigsten Schlüsselbegriffe in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft neu: von Arbeit bis Freiheit, von Solidarität bis Wohlstand, von Leistung bis Erfolg. Ihre Namen treten jedoch hinter die Inhalte zurück. Sie sprechen aus, was viele Menschen in diesem Land wirklich denken und ersehnen. Ein Großteil hat das Reformgerede satt. Tausend Vorschläge, tausend Quatschköpfe, endlose Diskussionen - und nichts passiert. „Vier“ sind ein Sprachrohr. Sie lehnen sich auf gegen die herrschende Stagnation und Müdigkeit. „Vier“ hassen Reformhuberei und Wortfälschungen und lassen sich den Traum von einer besseren Gesellschaft nicht abschwatzen.

Seinen Mitarbeitern zu signalisieren, dass man ihnen etwas zutraut, setzt ungeahnte Leistungsbereitschaft frei. Kontrolle und Misstrauen saugen den Menschen die Kraft aus, Vertrauen dagegen beflügelt. Und stimuliert den Mut und die Tatkraft, die Unternehmen und Gesellschaft brauchen.

Wieso läuft in großen Unternehmen eigentlich so viel schief? Haben Konzerne nicht ein ganzes Heer von Controllern, die sofort Schaum vor dem Mund bekommen, wenn irgendwo Zahlen nicht stimmen? Kontrollieren will eben gelernt sein, sagt Dieter Brandes, der tapfere Prophet der Einfachheit. Viele Unternehmen pendeln zwischen blindem Vertrauen und Big-Brother-Imitation hin und her, ohne das rechte Maß zu finden. Und verheddern sich durch "Risk Management" und andere angesagte Methoden in Scheinsicherheiten.

In vielen Unternehmen sieht es düster aus. Dort sitzen vor allem verwaltende Manager statt unternehmerisch denkender Verantwortlicher. Sie drücken sich vor Entscheidungen, sichern sich lieber dreimal ab, restrukturieren ohne Ende und brauchen für ihre Fehler so gut wie keine Konsequenzen zu übernehmen. Im Zweifel kassieren sie noch dicke Abfindungen. Aber es geht auch anders - mit weniger Angepasstheit und mehr Coaching.

Langfristig führt an einer vertrauensbasierten Arbeitskultur kein Weg vorbei. Denn Vertrauen kann ein wichtiger Wettbewerbsvorteil sein. Eine Atmosphäre des Vertrauens senkt den Reibungswiderstand in Organisationen, die hohen Kosten für Kontrolle und Monitoring schrumpfen, die Reaktionsgeschwindigkeit steigt. Kurz: Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser!