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Ziele erreicht man, indem man sie bewusst anstrebt. So haben wir das gelernt. Sorgfältig nachdenken, Plan machen, umsetzen. Doch oft ist es einfach wie verhext: Je dringlicher wir etwas erreichen möchten, desto weniger gelingt es. Die Alternative heißt Wu wei: Handeln durch Nicht-Handeln. Dem Unbewussten die Führung überlassen, denn das löst komplexe Probleme oft besser als der Verstand. Dem Paradox freilich entkommt man nicht. Die neue Frage ist: Wie strengt man sich an, sich nicht anzustrengen?

Feelgood-Management: wie nett. Und klischeetauglich wie der Bürokicker zu New-Economy-Zeiten. Kein Wunder, dass Feelgood-Management schnell zum Medienthema wurde. Als Mitarbeiterbespaßung. Wohlverstanden ist der Feelgood-Manager mehr: Hüter und Entwickler der Unternehmenskultur, Kümmerer um die alltäglichen Sorgen der Mitarbeiter, Vertrauensperson und Schnittstelle zur Führung. Das funktioniert aber nur, wenn die Unternehmensführung nicht nur dahinter steht, sondern Feelgood selbst lebt: das Ziel, glücklich zu arbeiten.

Arbeit. Im Industriezeitalter war das der eine Job, lebenslang. Oder je nach Perspektive: lebenslänglich. Doch historisch wie global ist das eine singuläre Ausnahme. Erst im Zuge der Industrialisierung verengte sich der Arbeitsbegriff auf Erwerbsarbeit. Davor, daneben - und wohl auch danach - war und ist Arbeit schillernd und vielfältig. Werden unterschiedliche Tätigkeitsformen miteinander kombiniert. Ein Buch nimmt sich dem in breiter Perspektive an. Anlass zur Reflexion.

Alle Welt denkt positiv. Spricht von Potenzialentfaltung und Stärkenentwicklung. Die Praxis indes sieht anders aus. Da wird geschaut, was Leute schlecht machen, wird repariert und nachgebessert. Eine Gegenbewegung will der Defizitfixierung ein Ende bereiten und den Blick auf Stärken, Potenziale, Entwicklungsmöglichkeiten lenken: Positives Management.

Managen heißt Ziele setzen. Das wissen wir seit Peter Drucker. Aber was hat Management aus Zielen gemacht? Nicht Orientierungspunkte für Entwicklung, sondern Messlatten für die Differenz von Ist und Soll. Die Messung der negativen Abweichung aber ist das Pendant zur Inkompetenzvermutung gegenüber Mitarbeitern. Das alles zu drehen ist das Anliegen von Positive Leadership.

Start-ups machen viele Dinge einfach anders. Und unterscheiden sich so grundlegend von etablierten Unternehmen. Zwei Autoren haben fünf essenzielle Unterschiede dingfest gemacht.

Was treiben eigentlich die Prosumenten? Es ist etwas still geworden um sie. Warten sie auf die Marktreife des 3-D-Druckers? Von wegen, sie produzieren inzwischen schon mal Strom. Speisen ins Netz ein, was sie davon nicht selbst verbrauchen. Und machen damit die Energiewende zu ihrem Ding. Denn in einem dezentralen Versorgungsnetz wird der Prosument zur Normalität.

"Das (noch) Unmögliche denken - Ideenmanagement 4.0" war das Motto der Jahreskonferenz für Ideenmanagement 2014 am 11. bis 13. März in Hamburg: drei Konferenztage mit einem anspruchsvollen Programm, dokumentiert in einem Report, zusammengestellt aus den Tweets zur Konferenz.

Mit ihren ganz anderen Vorstellungen vom Leben und Arbeiten ist sie schon zu einem Mythos geworden, zu einer Projektionsfläche für verbreitete Hoffnungen auf eine Veränderung der Arbeitswelt: die Generation Y. Die Generation der nach 1980 Geborenen, die eben in Scharen auf den Arbeitsmarkt drängen. Und die Art zu arbeiten radikal umzukrempeln versprechen. Genau das ist der Wesenskern der Ypsiloner. Sagt eine junge Autorin.

Die Energiewende, das ist im Wesentlichen ein Gezerre um Windräder und Stromautobahnen? Ein Poker um Doch-noch-Laufzeitverlängerungen? Nein, es geht um mehr. Um einen Paradigmenwechsel, um einen grundlegenden Umbau eines fossilen zentralen zu einem postfossilen dezentralen Energiesystem. Um eine Doppelwende im Energie- und im Verkehrsbereich. Und um ein gesellschaftliches Projekt, das nur mit Beteiligung der Bürger gelingen kann.