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Teamarbeit, Projektarbeit, Arbeit in Netzwerken statt in starren Hierarchien: Arbeit wird immer mehr Zusammenarbeit. Kollaboration statt bloß Kooperation. Was aber bedeutet das für die Arbeitsbeziehungen? Für die Form der Arbeit? Eine Sozialwissenschaftlerin sagt: Die temporäre, fluide neue Arbeit lässt sich mit den vorhandenen Begriffen nicht hinreichend beschreiben. Und schlägt einen neuen Begriff vor: Komplizenschaft. Ein Versuch, eine Schneise in den begrifflichen Dschungel zu schlagen.

Welche Theorien stehen hinter der Praxis, die wir täglich erleben? Was prägt unser Verständnis von Kreativität und Zusammenarbeit? Damals, zur Zeit des Bauhauses, und heute, beinahe 100 Jahre später? Das waren Fragen, denen der Track "Schools" auf dem Digital Bauhaus Summit auf den Grund zu gehen suchte.

Wie designt man kreative Zusammenarbeit? Was an Wissen über Methoden, Tools, Regeln und Theorien braucht es, um Kollaboration fruchtbar zu machen? Das waren die Fragen, mit denen sich der Digital Bauhaus Summit im Sommer in Weimar auseinandergesetzt hat. Ein Rückblick auf ein inspirierendes Konferenzformat.

Kann man es sehen, wenn ein Unternehmen anders, humaner arbeitet? Man kann. Und wenn man es sehen kann, dann kann man es auch filmen. Das war die Ausgangsidee einer der spannendsten Initiativen in der sich formierenden Bewegung für eine bessere Arbeitswelt: Ein Dokumentarfilm über Unternehmen, die eine andere Art von Zusammenarbeit pflegen. Ein Film, der seinen Titel davon ableitet, wie die neue Zusammenarbeit geschieht: auf Augenhöhe.

Zukunft ist offen. Das haben wir gelernt. Daran haben wir uns gewöhnt. Tun uns aber schwer damit, die Konsequenzen zu begreifen. Denn unser Hirn mag den Zufall nicht. Es ist auf Sinn und Zusammenhang geeicht. Es will ihm nicht recht einleuchten, was das heißt: Alles könnte auch anders sein. Kontingenz.

Mit der Zukunft ist es so eine Sache. Genau besehen gibt es sie nicht. Dennoch zeichnet die Fähigkeit, an die Zukunft zu denken, uns als Menschen aus. Mehr noch: Die Zukunft, die es eigentlich nicht gibt, bestimmt unser Leben. Und immer noch spukt in unserem Zukunftsdenken eine alte Obsession: Die Vorstellung nämlich, dass unsere Welt von Kausalität regiert sei. Die Zukunft als bloße Möglichkeit? So wirklich ist das noch nicht angekommen. Schon gar nicht in seinen Konsequenzen für die Gegenwart.

Alle Welt giert nach Innovation. Und übersieht beim Starren auf das Neue, wie dieses in die Welt kommt: meist nicht als genialer Geistesblitz, sondern als stetiger Strom von Imitation und Variation oft nur kleiner, marginaler Ideen. Erfindung und Nachahmung sind die Treiber sozialer Innovation und sozialen Wandels, das ist der zentrale Gedanke des 100 Jahre vergessenen Sozialtheoretikers Gabriel Tarde. Drei Soziologen erklären, was sein Ansatz für die Erforschung von Verbreitung sozialer Innovationen bringt.

Shareholder ist einfach: Shareholder ist, wer Kapital in ein Unternehmen legt. Und Shareholder-Value zurückbekommt. Aber wer ist eigentlich Stakeholder? Anspruchsteller? Betroffener? Notorischer Nörgler? Genau besehen führt die Frage hin zu Beteiligung und Teilhabe, Sicheinmischen und den Voraussetzungen für die Lösung komplexer Probleme. Denn die findet man nur über eine Einbeziehung aller Beteiligten - aller Stakeholder eben.

Ziele erreicht man, indem man sie bewusst anstrebt. So haben wir das gelernt. Sorgfältig nachdenken, Plan machen, umsetzen. Doch oft ist es einfach wie verhext: Je dringlicher wir etwas erreichen möchten, desto weniger gelingt es. Die Alternative heißt Wu wei: Handeln durch Nicht-Handeln. Dem Unbewussten die Führung überlassen, denn das löst komplexe Probleme oft besser als der Verstand. Dem Paradox freilich entkommt man nicht. Die neue Frage ist: Wie strengt man sich an, sich nicht anzustrengen?

Feelgood-Management: wie nett. Und klischeetauglich wie der Bürokicker zu New-Economy-Zeiten. Kein Wunder, dass Feelgood-Management schnell zum Medienthema wurde. Als Mitarbeiterbespaßung. Wohlverstanden ist der Feelgood-Manager mehr: Hüter und Entwickler der Unternehmenskultur, Kümmerer um die alltäglichen Sorgen der Mitarbeiter, Vertrauensperson und Schnittstelle zur Führung. Das funktioniert aber nur, wenn die Unternehmensführung nicht nur dahinter steht, sondern Feelgood selbst lebt: das Ziel, glücklich zu arbeiten.