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Im ganzen Universum nimmt die Unordnung stetig zu. Die Entropie wächst. Doch auf unserer Erde ist es anders. Hier wächst die Ordnung unaufhörlich, in der Biosphäre ebenso wie in Wirtschaft und Gesellschaft. Das ist der Pfeil der Komplexität: Das Wachstum von Information erweist sich als grundlegendes Prinzip des Lebens wie der Ökonomie. Anlass, die ökonomische Lehre neu zu begründen. Ein Physiker macht sich dran.

Agil ist das neue Zauberwort im Management. Alle wollen agil sein. Respektive es schnellstens werden. Doch damit beginnen die Missverständnisse. Denn agil ist nichts wie "Management by". Sondern ein vielschichtiges Konzept. Zunächst hat jedes Unternehmen bereits einen gewissen Grad an Agilität. Sonst wäre es nicht mehr am Markt. Agil heißt also, genau hinschauen. Und, wichtiger noch: Agil ist kein Zustand, sondern eine Haltung. Keine Methode, sondern ein Prozess. Und ein Experiment. Grundvoraussetzung: Unplanbarkeit und Widersprüche zulassen zu können.

Nicht nur in der Wirtschaft, auch im Alltagsleben regieren mittlerweile Effizienz und Wettbewerb. Selbstoptimierung ist zur Maxime des Lebens geworden, im Job genauso wie auf dem Mountainbike. Es zählt, was einen vom Durchschnitt abhebt, das Einzigartige. Doch je alltäglicher das Außergewöhnliche wird, desto reizvoller erscheint das eben noch verpönte Normale. Und entwickelt das Potenzial, zum Besonderen zu werden.

Bloß keine Kritik. Und ja kein Nein. Kritik und Widerspruch gelten (wahlweise) als unhöflich, destruktiv und wenig "zielführend". Wer Nein sagt, hat schnell das Image des Miesmachers weg. Doch entsteht Neues nur aus dem Bruch mit dem Bestehenden. Aus dem Nein. Anja Förster und Peter Kreuz haben das zum Thema ihres neuen Buches gemacht. Sie sagen: Entschieden Nein sagen zu können, ist die Bedingung von Freiheit. Gerade in Zeiten der Komplexität.

Unternehmen erwarten Leistung von ihren Mitarbeitern. Haben aber vielfach aus dem Blick verloren, was Mitarbeiter vom Unternehmen erwarten, übers gute Geld hinaus. Sicherheit und Verbundenheit sind Grundbedürfnisse, tief verankert im menschlichen Gehirn. Unternehmen tun gut daran, sie im Blick zu haben. Erfolgreiche Organisationen schaffen eine Balance zwischen den wechselseitigen Erwartungen: Leistung und Lernen auf der einen und Sicherheit und Verbundenheit auf der anderen Seite.

Es war ein Experiment, eine Premiere: eine Erkundungsreise zu Unternehmen, die Grundlegendes anders machen - mit dem Sonderzug. Der Musterbrecher-Express auf Jungfernfahrt bot eine Lernreise mit Klassenfahrt-Charakter und präsentierte zugleich ein neues (und selbst agiles) Veranstaltungsformat. Fazit: gelungen, Wiederholung geplant.

Den erfolgreichen Eintritt ins Berufsleben schaffen. Und ein Bewusstsein für lebenslanges Lernen entwickeln. Das sind die Ziele der Sommerakademie, einem Projekt der Leuphana Universität zur Förderung schwieriger Schüler. Erstmals sind knapp die Hälfte der teilnehmenden Jugendlichen minderjährige Geflüchtete. Mit ganz ähnlichen Schwierigkeiten und Problemen wie ihre hiesigen Mitschüler.

Ohne Termin scheint gar nichts zu gehen. Gerade in der Zusammenarbeit nicht. Denn Termine schaffen Verbindlichkeit. Heißt es. Genau besehen aber verleiten sie dazu, die Realität für vorhersagbarer und kontrollierbarer zu halten, als es der Fall ist.

Die komplexen Herausforderungen, die sich Unternehmen heute stellen, lassen sich nicht mehr innerhalb der klassischen Linienorganisation bearbeiten. Es braucht ein neues Organisationsmodell: Eines, in dem nicht mehr die obere Ebene entscheidet, sondern Führen, Entscheiden und Zusammenarbeiten verteilt sind auf die ganze Organisation. "Laterales Management" nennen das zwei Organisationsentwickler.

Ein neues Organisationsmodell verspricht, lähmende Hierarchien durch die Kraft selbst organisierter Prozesse zu ersetzen. Klingt gut. Doch mit den Hierarchien verbannt die Holakratie auch den Menschen aus der Organisation. Und ersetzt Beziehungen durch rigide Prozesse. Das Buch des Holacracy-Erfinders liest sich dann auch wie eine Bedienungsanleitung für Organisationen.