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Wir müssen - und können! - der expansionistischen Ökonomie entgegentreten, die für schnellen Profit unser Überleben aufs Spiel setzt. Einer Ökonomie, die unsere Bedürfnisse nach Mehr anstachelt und damit die Grenzen ständig ausweitet. Entrepreneurship-Professor Günter Faltin appelliert: Wirtschaften wir intelligenter, umweltschonender und sozial verträglicher. Mit besseren Produkten und weniger Verschwendung.

Eine Organisation wie ein Organismus: Abteilungen gibt es keine mehr, die verschiedenen Aufgabenbereiche heißen Räume, die Entwicklung des Unternehmens geschieht von den Mitarbeitern her, und im Zentrum der Firma stehen Werte: Vertrauen, Verantwortung, Ergebnisse für den Kunden sowie Lernen durch allseitiges Feedback. Gibt’s nicht? Doch, gibt es. Der Geschäftsführer der Osthus GmbH berichtet. Folge 16 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Gehört die Firma den Mitarbeitern, ist Augenhöhe gleichsam ins System eingebaut. Der Geschäftsführer ist Chef der Mitarbeiter, da diese aber Gesellschafter sind, sind sie auch Chef des Geschäftsführers. Man könnte sich wechselseitig feuern, theoretisch. Praktisch geht es aber darum, den Laden gemeinsam zu führen. Deshalb gilt bei der it-agile GmbH Partizipation bei allen Entscheidungen. Denn Mitarbeiter sind erwachsene Menschen, die mitreden wollen und können. Folge 15 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Millionen Tonnen Kohlendioxid pro Jahr könnte die deutsche Industrie einsparen. Wenn sie die Mitarbeiter fragen würde. Das haben Arbeitssoziologen der Universität Hohenheim herausgefunden. Sie liefern damit zugleich eine Art Kennzahl für Mitarbeiterpartizipation. Die Lehre: Die Mitarbeiter nicht zu fragen, kommt teuer.

Im Schnittpunkt disparater gesellschaftlicher Entwicklungen entsteht ein neuer Modus der Zusammenarbeit: Kollaboration. Kollaboration ist mehr als Kooperation. Sie dient nicht eigenen, sondern gemeinsamen Zielen. Und sie hat die Veränderung mit eingebaut. Wer kollaboriert, will nicht bleiben, wie er ist. Er lässt Veränderung zu und verändert sich. Er erfindet sich selbst. Ein Gespräch über einen neuen Modus des Miteinanderarbeitens.

Lineare Führungsstrukturen können mit den Anforderungen des digitalen Zeitalters nicht mehr mithalten. Eine neue Führungskultur ist nötig - partizipativ, flexibel, Rahmenbedingungen entwickelnd, Eigenständigkeit und Kompetenzen fördernd. Damit sie möglich wird, braucht es aber auch die entsprechenden Strukturen in den Unternehmen. Wie die geschaffen werden können, beschreiben Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann und Heiko Roehl in ihrer Studie Zukunftsfähige Führung.

Lineare Führungsstrukturen können mit den Anforderungen des digitalen Zeitalters nicht mehr mithalten. Eine neue Führungskultur ist nötig - partizipativ, flexibel, Rahmenbedingungen entwickelnd, Eigenständigkeit und Kompetenzen fördernd. Damit sie möglich wird, braucht es aber auch die entsprechenden Strukturen in den Unternehmen. Wie die geschaffen werden können, beschreiben Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann und Heiko Roehl in ihrer Studie Zukunftsfähige Führung.

Zukunft ist Nichtwissen. Zunächst. Obwohl wir grundsätzlich nicht wissen können, was kommen wird, gestalten wir mit unserem Handeln heute Zukunft mit. Und machen uns Bilder und Vorstellungen von der Welt von morgen. Welche Zugänge wir zur Zukunft entwickeln können, davon handelt diese Serie. In Folge 25 beschreibt Doris Wilhelmer das Potenzial partizipativer Foresight-Prozesse für nachhaltige organisationale und gesellschaftliche Transformationsprozesse.

Social Business kommt - in einer neuen Bedeutung: Gemeint ist nicht das Sozialunternehmen nach dem Modell von Muhammad Yunus. Sondern ein partizipatives Unternehmen, in dem durch Social Media die Prozesse so gestaltet werden, dass das Wissen der vielen einfließt und erhalten bleibt. Durch Beteiligung aller.

Auch Change wandelt sich. Change Management hat sich in den Unternehmen etabliert. Nur in der Praxis dominiert der alte, rationale Top-down-Ansatz. Doch heute geht es darum, echten Dialog und eine aktive Partizipation zu ermöglichen. Eine zentrale Rolle dabei spielen digitale Tools, die neue Dialogformate eröffnen. Enterprise 2.0. Von Führungskräften verlangt dies jedoch, ihre Steuerungs- und Kontrollambitionen fallen zu lassen.