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Ein Vorgang, den alle bis zur bitteren Neige kennen: Eine Führungskraft fordert seine Mitarbeiter auf, kreativ zu werden, eigene Ideen einzubringen. Das hört sich gut an. Alle sind motiviert und glücklich. Endlich können sie mitreden. Doch dann passiert nichts. Warum? Weil Führungskräfte oft Angst vor Unordnung und Veränderung haben, antwortet der Buchautor Josef M. Weber. Seine Forderung: Alle müssen ins Boot und miteinander rudern. Auch wenn zunächst Chaos droht. Es tut allen gut.

Gestern Wissen, heute Vertrauen. Unternehmen haben einen neuen Produktionsfaktor entdeckt. Doch wenn man mit ihren Managern über Führung spricht, wird schnell klar, aus welchem Schrot und Korn sie sind. Um den Anschluss nicht zu verlieren, müssen sie die Gedankenwelt ihrer Mitarbeiter knacken. Und das geht nur über eine Kultur der Offenheit und des vertrauensvollen Miteinanders. Doch tayloristische Führungskräfte haben oft Angst vor dem eigenen Machtverlust. Sie setzen weiterhin auf linientreue Soldaten, degradieren ihre teuer eingekauften Wissensträger zu Hofnarren und weisen ihnen letztlich die Tür.

Krisenstimmung in Deutschland. Die Gründe sind bekannt. Doch anstatt zeitgemäße Strukturen aufzubauen, innovative Produkte zu kreieren, gibt es für viele nur ein Entweder-oder: Unternehmen aufpumpen oder aufs Kerngeschäft reduzieren. Das Ergebnis in beiden Fälle: frustrierte, demotivierte Mitarbeiter - überfordert oder ausrangiert. Wie man sie wieder ins Boot holt? Buchautorin Jennifer White weist Führungskräften kompetent den Weg.

Die Wirtschaft in Deutschland steckt weiterhin fest. Clearcut allerorten: Mitarbeiter raus, Kosten runter. Schade, denn normalerweise müsste man gerade jetzt zusammenhalten und Haltung zeigen. Indes diktieren Shareholder Value und Jahresbilanz das Geschehen. Heike Littger widerspricht: Zusammenhalt beginnt bei jedem Einzelnen. Dort schlummern jene Stärken, welche das Unternehmen aus der Krise führen. Hintergrund: Wer auf sich achtet, sorgt sich auch um das große Ganze.

Autoritäre Besserwisser haben in den Chefetagen ausgedient. Der Boss der Zukunft ist ein Coach, der seine Mitarbeiter fördert, anerkennt und weiterentwickelt - da sind sich Managementberater einig. Doch im Einerlei des Firmenalltags fällt das Umschwenken nicht leicht. Damit sich Chefs und Mitarbeiter nicht mehr im Teufelskreis der alten Strukturen verhakeln, müssen beide Seiten gründlich umdenken.

Zweimal im Jahr pusten die Verlage Hunderte von Büchern auf den Markt. Davon sind vielleicht 15 top, 20 solide und 30 passabel. Der Rest: abgehangen, aufgekocht, verwurstet. Die Besten stehen bereits im Magazin. Jetzt kommt das Mittelfeld. Endspurt - bevor im August der Bücherherbst beginnt.
P. S. Über die Nachhut hüllen wir uns in Schweigen.

Zweimal im Jahr pusten die Verlage Hunderte von Büchern auf den Markt. Davon sind vielleicht 15 top, 20 solide und 30 passabel. Der Rest: abgehangen, aufgekocht, verwurstet. Die Besten stehen bereits im Magazin. Jetzt kommt das Mittelfeld. Endspurt - bevor im August der Bücherherbst beginnt.
P. S. Über die Nachhut hüllen wir uns in Schweigen.

Ein Spezialist ist nicht automatisch eine gute Führungskraft. Will man sich nach der Beförderung nicht per Learning by Doing durchwurschteln, sollte man zu Roger Fritz' Buch greifen.

Mit Schulungen versuchen die Unternehmen nimmermüde, die Schwächen ihrer Mitarbeiter auszugleichen - und übersehen dabei ganz, dass sie deren einzigartige Talente brachliegen lassen. Buckingham und Cliftons längst überfällige Mahnung: Lassen Sie die Mitarbeiter tun, was sie besonders gut können, und helfen Sie Ihnen, ihre Stärken zu entwickeln!

Shakespeare, Clausewitz, Attila der Hunnenkönig, Moses, Salomon und Machiavelli - reihenweise werden ihre Werke in Business-Schools und Vorstandsetagen aus den Regalen gezogen, um von ihnen zu lernen: Verhandlungsführung, Kooperation und strategisches Denken. Margot Morrell und Stephanie Capparell haben sich auf Ernest Shackleton eingeschworen. Der bekannte Polarforscher pflegte im ewigen Eis einen erstaunlich modernen und einfühlsamen Führungsstil.