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Wir haben in den letzten Jahrzehnten so gelebt, als ginge immer alles so weiter. Die Stabilität der Gesellschaft wurde nicht hinterfragt, auch nicht das Funktionieren der Technik, von der sie abhängt. Wir haben uns zu sehr daran gewöhnt, dass immer alles funktioniert, sagt ein Experte für Technikfolgenabschätzung. Diese unausgesprochenen Gewissheiten sind heute erschüttert. Seine Schlussfolgerung: Wir müssen uns unsere krasse Abhängigkeit von Technologien und Wirtschaftsprozessen ins Gedächtnis rufen. Und brauchen Alternativen.

In Krisensituationen ist nichts eindeutig, nichts klar, vieles widersprüchlich. Das gilt insbesondere in der Coronakrise. Es gilt für die Wahrnehmung der Bedrohung, für die Ängste der Menschen und ihr Verhalten, für die Einschätzung, was zu tun ist, wie für die Chancen, die auch in dieser schwierigen Situation liegen. Eine Sozialpsychologin sagt: In der selbst auferlegten sozialen Distanz entsteht ein Gefühl der gemeinschaftlichen und wechselseitigen Verantwortung. Paradoxerweise: Abstand halten kann Nähe erzeugen. Denn in Zeiten des Virus ist Distanz Ausdruck von Empathie und Verantwortung - mit dem anderen, für den anderen.

Was ist eine Organisation? Vor nicht allzu langer Zeit noch hätte man ein Organigramm gemalt: bitte schön. Heute sagt man, eine Organisation sei ein komplexes Gebilde. Aber was heißt das konkret? Fünf Münchner Innovationsberater beschreiben die Organisation als Gebilde mit vier zusammenhängenden Räumen. Vier Räume, in denen unterschiedliche Themen verhandelt werden: erstens die Struktur und die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, zweitens die operativen Prozesse und Praktiken, drittens die Art und Weise, wie die Menschen miteinander interagieren, und viertens die einzelnen Personen und deren Denk- und Handlungsweisen. Vier Perspektiven, die die Arbeit in, an und mit Organisationen leiten und strukturieren können.

Von der Zukunft zu den Zukünften. Das ist ganz grob der Weg, den die Zukunftsforschung als systematische Beschäftigung mit dem Kommenden genommen hat. Am Anfang gab es noch die Erwartung der einen - wahrscheinlichen - Zukunft. Bald schon erschienen mehrere mögliche Zukünfte am Horizont. Heute geht es um Möglichkeitsräume und die Art und Weise, in der sie in die Welt treten: nicht im Takt der Zeit, sondern nichtlinearen Mustern folgend. Eine Buchumschau.

Die Straße. Historisch war sie eine Erweiterung des Wohn- und Arbeitsraumes. Platz für Handel, Handwerk und Kommunikation, ein multifunktionaler Raum in der Stadt. Heute dient sie nur einem Zweck: dem schnellen Vorankommen des Verkehrs. Ist gleich: des Autoverkehrs. Alles andere ist auf den Gehweg verbannt. Fußgänger ebenso wie Mülleimer und Straßen(!)laternen. Anlass, über das Zufußgehen neu nachzudenken.

Flache Hierarchien. Gelten heute als Erfolgsbedingung für zeitgemäße Unternehmen. Als hip. Da lohnt es, sich ein Unternehmen genauer anzusehen, das seit jeher andere Wege geht: Gore. Dort begreift man Führung als Funktion, nicht als Position. Führung kristallisiert sich heraus, wird nicht vergeben. Sie ist geteilt und verteilt. So hält man es seit der Gründung vor gut einem halben Jahrhundert. Zu einer Zeit, da die meisten Unternehmen noch hierarchisch durchgestufte Pyramiden mit militärisch-direktivem Führungsmodus waren. Ein zweiter Blick auf ein Unternehmen, in dem fast jeder Zweite sich als Führungskraft begreift.

Klar scheint: Digitalisierung bedeutet Transformation, Disruption, Veränderung. Doch stimmt das wirklich? Der Soziologieprofessor Armin Nassehi dreht die Perspektive und fragt: Welches Problem löst eigentlich Digitalisierung? Seine These: Die Digitalität ist in die Struktur der Gesellschaft selbst eingebaut. Und zwar nicht erst seit der Durchcomputerisierung, sondern von Beginn ihrer Ausdifferenzierung an. Und was wäre dann das Problem, für das Digitalisierung die Lösung ist? Die Komplexität der Gesellschaft in eine handhabbare Form zu bringen.

Gesellschaft. Wohin entwickelt sie sich? Wohin driftet sie? Sicher scheint nur, dass die Gesellschaft unübersichtlicher und fluider wird. Auch 2019 war der Zustand unserer Gesellschaften Gegenstand wachsender Verunsicherung. Drei Bücher bemühen sich um Vergewisserung.

Menschen denken gerne geradlinig in die Zukunft. Sie schreiben Gegenwärtiges fort und nennen das dann Trend oder Megatrend. Doch wer über Zukunft nachdenkt, muss mit Überraschungen rechnen. Mit Verzögerungen, mit Schleifen und Spiralen, mit Brüchen oder Disruptionen. Und mit Paradigmen oder Narrativen, die den Entwicklungsstrom kanalisieren und in eine nicht gewollte Richtung lenken.

Im Industriezeitalter war die Form des Unternehmens klar. Es gab einen Bauplan für alle Organisationen. Viele glauben, das müsse noch immer so sein. Und suchen nach dem optimalen Modell für die Organisation des 21. Jahrhunderts. Um es zu kopieren. Doch das funktioniert nicht. Es gibt keine Blaupause, kein Standardmodell. Das zeigt auch die Transformation bei DB Systel, dem Digitalunternehmen der Deutschen Bahn. Ein Interview über die Erfahrungen dort.