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Gemeinsam im Team zu entscheiden ist nicht immer einfach und gelingt meist nicht auf Anhieb. Es muss geübt werden. Und verlangt neue Werkzeuge: Moderationsmethoden, Abstimmungsverfahren, Entscheidungswerkzeuge. Denn es gilt, alle mitzunehmen. Vor allem braucht es neue partizipative Entscheidungsverfahren, die einen Weg eröffnen zwischen Konsens- und Mehrheitsentscheidung. Unser Interview unternimmt einen Streifzug durch Methoden und Werkzeuge für die Zusammenarbeit im Team. Zugleich eine kleine Einführung in die Innovation des Entscheidens.

Was bedeutet selbstorganisiertes Arbeiten? Darauf gibt es keine generelle, allgemeingültige Antwort. Das muss jeder Einzelne, jede Organisation selbst herausfinden. Wie die Firma oose, die seit acht Jahren im selbstorganisierten Modus arbeitet. Nicht nach einem Modell, sondern in einem Prozess: in der kontinuierlichen gemeinsamen Arbeit an der Organisation, in der Organisation, für die Organisation.

Flache Hierarchien. Gelten heute als Erfolgsbedingung für zeitgemäße Unternehmen. Als hip. Da lohnt es, sich ein Unternehmen genauer anzusehen, das seit jeher andere Wege geht: Gore. Dort begreift man Führung als Funktion, nicht als Position. Führung kristallisiert sich heraus, wird nicht vergeben. Sie ist geteilt und verteilt. So hält man es seit der Gründung vor gut einem halben Jahrhundert. Zu einer Zeit, da die meisten Unternehmen noch hierarchisch durchgestufte Pyramiden mit militärisch-direktivem Führungsmodus waren. Ein zweiter Blick auf ein Unternehmen, in dem fast jeder Zweite sich als Führungskraft begreift.

Es gibt sie: Unternehmen, die sich nicht daran orientieren, wie Organisationen traditionell gebaut und geführt werden. Sondern neue Wege gehen. Und Grundlegendes anders machen: Hierarchien abschaffen, den Mitarbeitern Vertrauen schenken, ihnen Verantwortung geben und sie die Entscheidungen selbst treffen lassen. Und das funktioniert.

Im Industriezeitalter war die Form des Unternehmens klar. Es gab einen Bauplan für alle Organisationen. Viele glauben, das müsse noch immer so sein. Und suchen nach dem optimalen Modell für die Organisation des 21. Jahrhunderts. Um es zu kopieren. Doch das funktioniert nicht. Es gibt keine Blaupause, kein Standardmodell. Das zeigt auch die Transformation bei DB Systel, dem Digitalunternehmen der Deutschen Bahn. Ein Interview über die Erfahrungen dort.

Wie führt man ein Unternehmen, das in erster Linie auf Selbstverantwortung der Mitarbeitenden und Selbststeuerung der Teams setzt? Was darf die Belegschaft wissen und was entscheiden? Und was weiß und entscheidet der Chef? Fragen, die differenzierte Antworten erfordern. Eine eindeutige Antwort gibt es nur auf die nach den Kennzahlen: Die bringen gar nichts für die Geschäftsführung oder die Weiterentwicklung des Unternehmens. Denn Kennzahlen sind bloße Vergangenheitswerte.

Starr war die alte Struktur, unflexibel und behäbig. Klassisch aufgebaut, mit Organigramm und Hierarchien. Wie in den meisten Konzernorganisationen, so auch im HR-Bereich im Vertrieb der Deutschen Bahn. Bis die Führung zusammen mit den Mitarbeitern ein neues Modell entwarf: eine kreisförmige Netzwerkstruktur als Organisationsform. Ohne Abteilungsleiter. Mit einem Minimum an Führungskräften. Das geht, weil alle einen Anteil an Führungsaufgaben übernehmen. Kollegial im Team. Folge 25 der changeX-Serie über Unternehmen, die Entscheidendes anders machen.

Selbstorganisiertes Arbeiten funktioniert, wo die Entscheidungsspielräume im Job groß und die Risiken gering sind? Aber nicht, wo es auf Zuverlässigkeit und Sicherheit ankommt? Im Flugzeug zum Beispiel. Oder bei der Bahn, wo genaue Taktung und strenge Pläne die freie Wahl von Arbeitszeit und Arbeitsort von vornherein ausschließen. Selbstorganisation ist dennoch möglich, auch in hochgradig geregelten Jobs. Auch für Blue-Collar-Worker. Denn selbstorganisiert zu arbeiten bedeutet, möglichst viele Facetten seiner Arbeit selbst gestalten zu können. Nicht nur das Wo und Wann. Und nicht zuletzt heißt Selbstorganisation verteilte Führung. Folge 24 der changeX-Serie über Unternehmen, die Entscheidendes anders machen.

Ganz oben der Chef, der mehr weiß und deshalb bessere Entscheidungen trifft? Welche Anmaßung. In Unternehmen ist Wissen breit verteilt und nicht entlang der traditionellen Hierarchien. Innovative Unternehmen suchen deshalb nach einem neuen Verhältnis, nach einer neuen Verteilung von Rollen und Funktionen: Entscheiden, Organisieren, Steuern, Führen. Und kommen zu neuen, hybriden Modellen der Organisation. Sie nehmen, was passt. Und mixen nach Bedarf. Sowohl-als-auch statt "One size fits all".

Eine Blaupause für die neue Organisation gibt es nicht. Nur Muster, Formen, die jedes Unternehmen anders kombiniert. So auch bei der Alois Heiler GmbH, einem mittelständischen Glasbauunternehmen mit rund 60 Mitarbeitern. Heute setzt die ehemals klassisch hierarchisch geführte Organisation auf die Selbststeuerung durch die Mitarbeiter. Statt Abteilungen gibt es Organe. Wissen ist verteilt. Führungskräfte gibt es keine mehr. Entscheidungen treffen die Mitarbeiter selbst. Und reportet wird andersherum als üblich: zu den Mitarbeitern hin. Und noch etwas ist anders bei der Heiler GmbH: Ein Berater arbeitet als Quasi-Mitarbeiter ständig im Unternehmen. Als Berater für alle. Folge 23 der changeX-Serie über Unternehmen, die Entscheidendes anders machen.