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Die ganzen Tools, Methoden, Best Practices und Change-Instrumentarien der modernen Betriebsführung schaffen nicht nur einen unproduktiven Management-Overload in den Unternehmen. Sie prägen auch das Verständnis von Organisationen. Und verstellen den Blick auf das, was diese wirklich ausmacht: die sozialen Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern. Da lohnt es, bei Luhmann nachzulesen. In einem klugen Büchlein mit Texten aus einer Zeit, als das Management noch in den Kinderschuhen steckte.

Controlling, der eherne Kern des kontrollierenden, steuernden Managements. In einem systemischen Verständnis aber stellt sich die Sache anders dar: Hier kommt Controlling die Aufgabe zu, ein möglichst brauchbares Bild der Organisation und ihrer Umwelt zu liefern, um so Hypothesenbildung und Steuerungsinterventionen zu verbessern. Eine Einführung umreißt die Grundlagen.

Dem Design kommt heute eine zentrale Rolle zu. Denn das Design der Dinge, die wir täglich benutzen, beeinflusst in hohem Maße unser Denken über sie und unseren Umgang mit ihnen. Zeit also, Design nicht mehr nur als Ästhetik der Form zu verstehen, sondern es in seiner gesamtgesellschaftlichen Bedeutung wahrzunehmen. Und mit wem gelänge das besser als mit Niklas Luhmann?

Qualitätsmanagement ist unverzichtbar. Heißt es. Und kaum jemand widerspricht. Alle unterziehen sich dem allgemeinen Dokumentations- und Zertifizierungszwang, ohne zu fragen, was Qualität denn eigentlich sei. Qualität aber gibt es nicht an sich, sondern nur für uns: als gute Arbeit in einer gerechten Gesellschaft. Und das heißt auch: sinnvolle Arbeit und gelingende Zusammenarbeit.

WeQ. Statt IQ. Eine neue Chiffre für einen neuen Modus des Miteinanders. Auf dem Vision Summit vorgestellt, will WeQ den mäandernden Trend zum Gemeinsamen bündeln. Doch ist das neue Kürzel nicht zu kurz gesprungen? Es geht nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch, argumentiert Bernhard von Mutius in einer Antwort an die WeQ-Initiative: Es geht um ein neues Und. Ein Plädoyer für ein neues, aufgeklärtes Wir, in dem der Einzelne als der andere Gehör findet.

Zukunft ist offen. Das haben wir gelernt. Daran haben wir uns gewöhnt. Tun uns aber schwer damit, die Konsequenzen zu begreifen. Denn unser Hirn mag den Zufall nicht. Es ist auf Sinn und Zusammenhang geeicht. Es will ihm nicht recht einleuchten, was das heißt: Alles könnte auch anders sein. Kontingenz.

Organisationen sind - ja, was eigentlich? Auf jeden Fall bestehen sie aus ihren Mitgliedern - falsch! Wie meist ist alles ein bisschen komplexer. Was Organisationen sind und wie sie wirken, erläutern unsere Autoren in ihrem Grundlagenessay. Frank Boos und Gerald Mitterer sind Autoren der im Carl-Auer Verlag erschienenen Einführung in das systemische Management.

Was kann man von einer Spezialdisziplin wie der Organisationsforschung lernen? Noch dazu, wenn sie sich "systemisch" nennt? Zum Beispiel die Grundeinsicht, dass sich von Menschen gebildete Systeme nicht wechselwirkungslos beforschen lassen. Was das wiederum für Führung heißt (und, ganz allgemein, für die Arbeit in und mit Organisationen), da darf sich jeder selbst einen Reim drauf machen. Grundlegendes zu der mit dem Werkzeugkasten aus dem Hause Luhmann betriebenen Organisationsforschung.

Tools, Kennzahlen, Regeln: das herrschende Managementmuster, auf wachsende Komplexität zu reagieren. Die Folge: noch mehr Komplexität. Der Schlüssel zu einem neuen Führungsverständnis liegt jedoch darin, mit Selbstverständlichkeiten zu brechen, Muster und Regeln zu hinterfragen. Das gilt gerade auch für die eigene Regelhaftigkeit der Führungskraft selbst.

Die nächste Gesellschaft. Und wir schon mittendrin, aber dennoch ganz am Anfang. Scheinbar vernetzt, sind wir dennoch überrascht von Unerwartetem in nächster Nähe. Ein Kongress widmet sich dem Thema. Und zeigt: Vernetzung ist offensichtlich ein uneingelöstes Versprechen.