Drei Paradigmenwechsel

Ein Essay von Infineon-CEO Dr. Ulrich Schumacher.

Deutschland wird sich anstrengen müssen, um zukunftsfähig zu bleiben. Drei unauffällige, aber wirksame Veränderungen könnten helfen, den Wirtschaftsstandort zu sichern: ein neues Bildungsideal, in dem naturwissenschaftliche Grundkenntnisse Pflicht sind, mehr Kundenorientierung in der Produktion und ein Denken in übergreifenden Kooperationen und Allianzen.

Noch immer durchlaufen wir massive gesellschaftliche Umwälzungen, erleben täglich Paradigmenwechsel - in meiner Industrie, der der Halbleiterei, wesentlich härter und unmittelbarer als dies in anderen Industrien oder in der Politik sichtbar wird. Es wird Zeit, sich auf die Rahmenbedingungen zu konzentrieren, in denen Deutschland zukünftig agieren sollte. Denn wir brauchen noch einige unauffällige, aber sehr wirkungsvolle Paradigmenwechsel, wenn wir der Hightech-Standort Nummer eins werden wollen, wenn unsere Produkte mit dem Qualitätsmerkmal "Erforscht und entwickelt in Deutschland" - "Researched und Developed in Germany" geadelt werden sollen. Nur dann können wir wieder ein wettbewerbsfähiger und vor allem auch ernst zu nehmender zukunftsfähiger Wirtschaftsstandort werden. Drei Paradigmenwechsel kommen jetzt:

Die Gleichstellung von Geisteswissenschaften und Naturwissenschaften sowie Technik,
die Ablösung der Produktion von Investitionsgütern durch die Produktion von Konsumgütern - mit dem damit verbundenen Denken aus dem Blickwinkel dessen, was der Kunde will und braucht, nicht, was in der Produktion möglich ist,
und weiterhin die Ablösung von, ich nenne es Säulendenken innerhalb von Unternehmen oder sogar Abteilungen durch Denken in abteilungs-, unternehmens- oder sogar institutionsübergreifenden Kooperationen und Allianzen.

Bildung anders definieren.

Erster Paradigmenwechsel: Im geistigen Bereich hatten wir im letzten Jahrhundert eine hohe Wertung der Geisteswissenschaften. Als gebildet galt, wer Literaturkenntnisse hatte - möglichst von Walther von der Vogelweide bis zu Schillers Glocke. Ausnahmsweise durfte es auch noch das Werk von Günter Grass sein. Ich sage das bewusst überspitzt, um Ihnen den Wechsel zu verdeutlichen. Wer sich für E-Books oder für Steven Kings Buchprojekt im Internet interessierte, wurde kritisch beäugt und bewertet. In der bildenden Kunst sollte man vielleicht Dürer und Caspar David Friedrich kennen. Wer sich für die Transmediale - die Biennale der neuen Medien-Kunst - interessierte, galt noch vor zwei bis drei Jahren als ein intellektueller Spinner.
Grundkenntnisse in Physik, in Chemie, in Technik - generell in Naturwissenschaften - zu haben galt nicht als Merkmal von Bildung. Und wer seinen Mitmenschen erklären konnte, wie ein Radio funktioniert, warum ein Computer ein Computer ist und warum das Handy die Elektronik eines Autos außer Kraft setzen kann, galt zwar als handwerklich begabt und geschickt. Aber eigentlich waren solche Leute verdächtige Typen. Gebildet? Nicht wirklich.
Heute müssen Sie, wir - jeder von uns, der Bandarbeiter, der die Roboter in der industriellen Produktion kontrolliert, wir als Vorstände eines Unternehmens ebenso wie ein Mediziner, ein Journalist oder ein Kunstgeschichtler - neben der klassischen Bildung, wie ich es angedeutet habe, genauso ein technisches und naturwissenschaftliches Grundverständnis und sogar Grundkenntnisse haben, Grundlage dafür, dass wir Lösungskompetenz aufzeigen und entwickeln können.
Also: Aus Deutschland muss neben dem - jedenfalls historischen - Land der Denker und Dichter heute auch das Land der Forscher und Entwickler werden. Neben der universitären Grundlagenforschung ist eine marktorientierte Forschung notwendig, wenn wir Hightech-Standort Nummer eins werden wollen. Denn erst, wenn eine Innovation aus dem Lager der Wissenschaft in das Lager der Wirtschaft wechselt - somit ein marktfähiges Produkt wird - ist sie Innovation. Erst dann leistet sie den notwendigen Beitrag zur Wirtschaftskraft.

Immer kürzere Produktlebenszyklen.

In den drei deutschsprachigen Ländern wird ein Viertel des Umsatzes mit Marktinnovationen gemacht, mit Produkten also, die jünger als zwei Jahre sind. So meldete es die Neue Züricher Zeitung. In Deutschland liegt nach dieser Angabe der Anteil knapp unter 25 Prozent. Wir haben nach Schweden, den Niederlanden und Finnland die qualifiziertesten akademischen Arbeitskräfte. Als Land sind wir immer noch Weltmarktführer beim Export hochwertiger Technik. Wir haben also ein gutes Fundament. Aber wir leben als Land in der Gefahr, uns auf diesen Lorbeeren auszuruhen.
Und ich sage Ihnen ganz ehrlich: Als Unternehmen kann ich mir ein Ausruhen nicht leisten. Wir, die wir in der IT-Industrie arbeiten, müssen unsere Zeit sozusagen in Hundejahren messen. Die Entwicklungen von früher sieben Jahren müssen heute in einem Jahr realisiert werden. Wir können uns sonst aus dem Markt verabschieden.
Die Produktlebenszyklen - die Phase von der Produktidee über die Produktentwicklung, die serielle und damit industrielle Fertigung bis zum Verschwinden des Produktes vom Markt - haben sich von zehn auf sieben bis fünf Jahre, bei manchen Produkten, wie etwa der Graphikkarte, auf nur sechs Monate reduziert. Wir haben also eine sehr, sehr schnelle Abfolgen von Produktzyklen. Das heißt: Sie können nicht über Jahre entwickeln, bis Sie ein neues Produkt auf den Markt werfen und dann weitere Jahre gut davon leben. Die Zeitfenster werden immer enger.

Ständiger Wettlauf um Innovationen.

Unserer Industrie muss bei der Entwicklung von Produkten bis zur Marktreife mit der Einführung auf dem Markt eine Punktlandung machen. Die Herstellung mehrerer Prototypen und kleiner Serien mit kontinuierlicher Fehlerreduktion - wie früher Praxis - ist schon aus zeitlichen Gründen nicht mehr möglich. Um es überspitzt auszudrücken: Sie können nicht mit Prototypen und jahrelangen Testläufen Ihre Neuentwicklungen erproben und absichern.
Welche Folge haben diese schnellen Produktzyklen? Sie befinden sich in einem permanenten Wettlauf um technische Innovationen. Das hat den Vorteil, sehr schnell aufholen zu können - und den Nachteil, genauso schnell wieder Schlusslicht der Entwicklung zu sein. Die Industrie steht unter einem enormen Innovations- und Zeitdruck. Mit dem zunehmenden Einzug von Elektronik in nahezu alle Produkte steigt der Innovations- und Zeitdruck auf alle Branchen.
Der typische Innovationszyklus beträgt heute bei mechanischen Produkten und neuen Werkstoffen sieben bis zehn Jahre, bei Elektromechanik oder Bus-Systemen vier bis sechs Jahre, bei Software und Elektronik unter einem bis zu drei Jahren. Das wissen Sie. Doch das müssen Sie in Verbindung mit dem Forschungs- und Entwicklungsanteil betrachten. Je länger der Innovationszyklus, desto geringer die F&E-Anteile. Mechanische Produkte und neue Werkstoffe haben einen Anteil von zehn Prozent, Elektromechanik oder Bus-Systeme 30 Prozent, Software und Elektronik 60 Prozent. Das heißt aber auch aus unternehmerischem Gesichtspunkt, dass die Produkte, die die kürzesten Innovationszyklen haben, die höchsten Entwicklungs- und Einführungskosten verlangen.
Wir können diesen skizzierten Anforderungen aber nur gerecht werden, wenn wir auf entsprechend ausgebildete Mitarbeiter zugreifen können.

Lernen, mit den Endkunden zu sprechen.

Zweiter Paradigmenwechsel: Die Zeiten, in denen wir noch in national abgetrennten Märkten dachten, aufgeteilt nach Branchen, aufgereiht in Wertschöpfungsketten - Glied nach Glied -, als noch Produkte für die Industrie hergestellt wurden, Investitionsgüter für die Schwerindustrie oder das Militär, sind vorbei. Heute produzieren wir Konsumgüter. Wir arbeiten in Wertschöpfungsnetzen. Sie kennen diese Aussagen. Aber was konkret sagt das?
Wir produzieren heute für den Kunden, für den einzelnen Konsumenten. Selbst wir, als so genannte Business-to-Business-Company, lernen zur Zeit, mit dem Endkunden, dem Kunden unserer Kunden zu sprechen, seine Wünsche und Bedürfnisse kennen zu lernen, vorauszusehen, welche Produkte und Lösungen er morgen benötigen wird oder wünschen könnte. Die Märkte wandern von der Herstellung reiner Hardware zur Entwicklung von Anwendungen.
Ohne sich genau in den benötigten Applikationen auszukennen, können Sie heute keine guten, auf die Bedürfnisse Ihres Kunden zugeschnittenen Halbleiter herstellen. Das verdeutlicht einen weiteren Gesichtspunkt, der wohl eher im Bereich der Soft Skills angesiedelt ist. Der Kunde wird nervös, weil Sie vielleicht anfangen, seine Geschäfte zu machen. Auch das ist eines der Felder, in denen geltende Gesetze und Regeln außer Kraft gesetzt sind, ein Paradigmenwechsel eingeleitet wurde. In denen wir ein Denken außerhalb vorgegebener Strukturen benötigen - Denken "out of the box", wie es neudeutsch heißt.
Und wieder: Dafür brauchen wir befähigte Mitarbeiter.

Geschwindigkeit ist Trumpf.

Und dritter Paradigmenwechsel: Neulich fiel mir ein Aufsatz über die Wellenbewegungen der Unternehmenspolitiken und -umstrukturierungen in die Hände. 60er Jahre: Lean Production nach japanischem Vorbild. 70er Jahre: Datenverarbeitung, Diversifizierung, Bildung von Konglomeraten. 80er Jahre: Fusionitis. Das waren nicht Unternehmensfusionen im Rahmen von Marktkonsolidierung, wie wir sie heute etwa in der Auto- oder der Pharmaindustrie erleben. Es waren Fusionen unter dem Aspekt: je größer, desto wettbewerbsfähiger. Und heute? Heute müssen wir sofort schnell, flexibel und intelligent auf die Veränderungen reagieren können.
Die Unternehmen, die früher wie Kongressdampfer durch das Wirtschaftsgeschehen tuckerten, sind nicht mehr steuerbar. Deshalb gilt nach wie vor - unabhängig von dem angeblichen Untergang der so genannten New Economy, der alte Gesetze und Regeln wieder in Kraft gesetzt haben soll: Die schnellen Unternehmen werden die langsamen vom Markt drücken. Es gibt eine Grundregel: Die höhere Geschwindigkeit löst die niedrigere ab - niemals umgekehrt. Bei der Entwicklung der Reisemittel starteten wir mit Pferdekutschen mit einer Durchschnittsgeschwindigkeit von acht Stundenkilometern. Heute fliegen wir mit der Concorde mit über zweifacher Schallgeschwindigkeit.

Ohne Kooperationen geht es nicht.

Die Technologie ändert die Art und Weise, wie Unternehmen funktionieren. Das galt für die industrielle Produktion. Es gilt im gleichen Maß für die Informationstechnologie. Die Industrie ist komplexer geworden. Es geht hier nicht mehr nur um das einfache mechanistische Organisieren von Arbeitsvorgängen. Diese neuen Technologien wirken auf die Unternehmensstruktur ein - und am Ende auch auf die Unternehmenskultur.
Veränderungsmanagement ist heute mehr als notwendig - als Antwort auf den Markt, auf die neuen, in immer kürzeren Abständen erscheinenden Technologien, Produkte und Lösungen. Je größer eine Gruppe ist, desto behäbiger ist sie - und damit resistenter gegen Veränderungen. Das Beharrungsvermögen in einem großen Unternehmen ist erstaunlich.
Strategische Allianzen prägen das Bild der modernen Wirtschaft. Wir erleben es selber. Solche Allianzen entstehen aus Firmen, die sich auf die Kernbereiche ihrer Fähigkeiten reduziert haben und die sich durch Outsourcing oder andere Maßnahmen des Business Process Reengineerings verkleinert und verschlankt haben.
Unternehmensübergreifende Kooperationen auch in der industriellen Forschung und Entwicklung sind für uns heute unternehmerischer Alltag. Das verlangt eine hoch differenzierte Betrachtung unseres jeweiligen Partners durch die jeweiligen Mitarbeiter: Wann darf ich keine relevanten Informationen weitergeben, weil der Partner in genau dem Segment mein erbittertster Wettbewerber ist? Wo öffne ich meine Datenbanken und teile mein Wissen mit ihm, weil wir schnellstmöglich gemeinsam die "Killerinnovation" entwickeln müssen? Und in welchem Bereich übe ich nur eine Kontrollfunktion aus, weil er hier Zulieferer oder Kunde ist?

Bildung ist der Schlüssel.

Auch dafür brauchen wir die entsprechenden Mitarbeiter. Das bedeutet erstens: Wir brauchen gut und zeitgemäß ausgebildete Arbeitskräfte. Zweitens: Wir brauchen ein neues Verständnis von gemeinsamer Arbeit. Und drittens: Wir brauchen ein neues mentales Modell.
Erstens: Eine, wenn nicht die Grundlage für den Hightech-Standort Nummer eins und für ein Qualitätsmerkmal "Erforscht und entwickelt in Deutschland" ist das Bildungssystem. Die PISA-Studie hat uns erschreckt. Das brauche ich nicht mehr zu kommentieren. Andererseits sind einige unserer Kinder in der Umfrage auch in der Spitzengruppe vertreten: Diese Kinder kommen aus leistungsorientierten, meistens aus Akademikerhaushalten. Sie werden von ihren Eltern gefordert. Unter diesem Aspekt frage ich Sie: Wie sieht denn wirklich das Ende der deutschen Leistungsskala aus? Deutschland hat in der Bildung ein Klassensystem etabliert, das den Kindern aus unteren Schichten kaum einen Aufstieg ermöglicht. Bitte bedenken Sie, dass nach meinem Wissen die Mehrheit der Nobelpreisträger weltweit nicht aus den gesellschaftlichen Oberschichten kommt. Beraubt sich damit nicht auch unser Staat enormer Chancen?
Nach Angaben der OECD gibt Deutschland 4,4 Prozent des BIP für Bildung aus, der Durchschnitt der OECD-Länder liegt bei 5,0 Prozent, Schweden gibt 6,6 Prozent seines BIP aus. Wollte Deutschland diesen Schnitt erreichen, müssten wir pro Jahr 20 Milliarden Euro mehr für Bildung und Ausbildung investieren. Wo soll das Geld herkommen?
Bildung - und das betonen alle immer wieder - ist ein Schlüssel zum Arbeitsmarkt und eine Grundlage für die wirtschaftliche Entwicklung einer Volkswirtschaft. Aber haben Sie in letzter Zeit die Werbespots im Fernsehen angeschaut? Haben Sie nicht erschüttert die Spots angeschaut, die Menschen auffordern, lesen zu lernen? Die zeigen, wie leicht Menschen durch das Prüfungsnetz der Schulen fallen können. Wir haben in Deutschland über vier Millionen Analphabeten - Menschen, die der deutschen Sprache mächtig sind, sie aber weder lesen noch schreiben können. Und bitte fragen Sie sich jetzt, wie viele Ihrer Mitarbeiter wie viel Prozent ihres Arbeitstages mit Lesen verbringen. Ich rede nicht von den Wissensarbeitern. Ich rede von Arbeitern.

Ausbildung muss sich verändern, weil die Welt sich verändert.

Die Menschen, die nicht des Lesens und Schreibens mächtig sind, haben wenig Chancen auf dem heutigen Arbeitsmarkt, der von lebenslangem Lernen, von kontinuierlicher Weiterbildung gekennzeichnet ist. Und auch dadurch, dass viele der Arbeitnehmer nicht mehr wissen, wie der Job, den sie in zwei oder drei Jahren machen werden, aussehen wird, welche neuen Fähigkeiten sie sich dafür aneignen müssen.
Und ich möchte noch ein Beispiel nennen, das ein fragwürdiges Licht auf die Positionierung Deutschlands in der globalen Wissensgesellschaft wirft: Solange Studierende auch höherer Semester nicht in der Lage sind, Seminararbeiten zu erstellen, weil sie weder den Aufbau einer solchen Arbeit kennen, noch die Fähigkeit zur Recherche beherrschen, noch in der Lage sind, orthographisch und grammatikalisch einwandfreie Arbeiten abzuliefern, ist unsere Wettbewerbsposition in der globalen Wissensgesellschaft schwierig. Und das ist ein Nachteil auch für die Positionierung von Unternehmen.
Der Psychoanalytiker Erik H. Erikson mahnte 1952 - in dem Jahr, in dem die industrielle Halbleiterproduktion in Deutschland gerade angelaufen war, also vor einem halben Jahrhundert: "Heute, wo die raschen technischen Veränderungen das Tempo diktieren, wird eine mit den Mitteln der Wissenschaft zu erstellende und in elastischer Form zu erhaltende �im Mittel zu erwartende' Kontinuität in der Kindererziehung und Ausbildung geradezu eine Lebensfrage der Menschheit." Er sagt also - 1952 wohlgemerkt -, dass die Welt sich so rasch verändert, dass Erziehung und Ausbildung sich elastisch mitverändern müssen. Meine Kinder lernen Biologie, Geschichte, Mathematik oder Latein so, wie ich es gelernt habe - Aufbau des Ochsenauges, Zeitalter des Imperialismus, Physik der Monsunwinde, Caesars Bellum Gallicum. Themen wie die Architektur des Internets, die zunehmende Technisierung des Alltags - von der wir alle hier auch leben - oder die neuen Mechanismen im Wirtschaftsleben spielen eine sehr untergeordnete Rolle. Würden Sie als Schüler nicht auch innerlich abschalten, wenn die Ausbildung nicht mehr mit Ihrer Umwelt kompatibel erscheint?
Die neuen Technologien sind noch nicht Teil einer schulischen Ausbildung. Die Kinder eignen sich dieses Wissen auf anderen Wegen an - und damit könnten die spätere Anwendung und der spätere Nutzen dann nicht immer sicher bestimmbar sein. Sollten wir den Kindern in der Ausbildung nicht doch eine gewisse Richtung geben?

Problemlösung als Kernkompetenz.

Zweitens: Ich habe schon dargestellt, dass strategische Allianzen und unternehmensübergreifende Kooperationen eine bedeutende Rolle spielen. Das heißt auch, dass wir in unserem Selbstverständnis vom Einzelkämpfertum Abschied nehmen müssen. Kollegialität, Kompromissfähigkeit und Kooperation einerseits und Fachwissen andererseits sind mehr gefragt als innenpolitische Kenntnisse des Unternehmens und die Fähigkeit zur Selbstdarstellung und zur Einleitung gruppendynamischer Prozesse aus der Erwägung der scheinbaren Machtsicherung heraus.
Doch wie bringen Sie dies den Kindern und Jugendlichen bei, wenn die Problemlösung in Gruppen noch immer etwas Sekundäres in der Ausbildung ist? Wenn die eindimensionale, auf ein Fachgebiet bezogene Betrachtung eines Problems Vorrang vor einer Betrachtung des Problems aus verschiedenen fachlichen Blickwinkeln hat?
Drittens: Wir leben noch in dem Denkmodell der Industriegesellschaft. Lokal, regional und national, an einer Economy of Scale und einer optimalen Ausrichtung und Organisation von Produktionsprozessen orientiert. Doch die Zukunft ist von kontinuierlichem Lernen, von Organisationslernen, von der Entwicklung zu einer Lerngemeinschaft definiert, damit von dem Zwang zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Unsere Arbeitswelten und -zeiten, die Produkte, die Marktstrategien müssen gemeinsam aus einem internationalen Vergleich abgeleitet werden. Sie müssen in eine internationale Unternehmenspolitik und ein internationales Unternehmensmanagement umgesetzt werden. Wir müssen uns also in allen Bereichen auf internationale Standards ausrichten. Das gilt für die Unternehmen. Das heißt aber auch, dass zum Beispiel der Staat sich genau wie ein Unternehmen auf seine Kernkompetenzen reduzieren muss und sich den Märkten, wie etwa im Gesundheitssystem oder im Bildungswesen, öffnen muss.

Gegenseitiges Lernen von anderen Unternehmen.

Das heißt andererseits, dass Unternehmen ihre Mitarbeiter weltweit rekrutieren werden. Sie werden auch ihr Management zunehmend internationalisieren - als Folge ihres eigenen Globalisierungsprozesses und aufgrund des Druckes von Wettbewerbern.
Gegenseitiges Lernen auch von anderen Unternehmen, eine Art Benchmarking, wird dann kein Frage mehr sein. Was spricht dagegen, dass wir von unseren japanischen Nachbarn lernen oder dass unsere japanischen Nachbarn sich zu Allianzen mit uns Europäern oder mit amerikanischen Kollegen zusammenfinden. Warum kann es nicht sein, dass Unternehmen aus Singapur, aus Frankreich oder aus Australien so bahnbrechende organisatorische Neuerungen einführen, dass sie dadurch die Unternehmenswelt beeinflussen? Das setzt aber voraus, dass unsere Fähigkeit dramatisch wächst, offen zu sein für internationale Beispiele einer besseren Praxis von Unternehmen. Die Wertschöpfungsstrategien eines Unternehmens, aber eben auch eines Staates, bestehen darin, dass wir schneller Chancen und Risiken erkennen und umsetzen.
Nur wenn wir uns qualifiziert und schnell auf den Prozess der Globalisierung einstellen, gewinnen wir Zeit, das Dilemma zwischen den kulturellen und langfristig strukturierten und historisch gewachsenen Denkmustern und einer Wirtschaft und einer Technologie, die eine eigene, beschleunigte Innovationsgeschwindigkeit hat, zu lösen. Wir können den Konflikt

zwischen der hohen Geschwindigkeit der Globalisierung und deren Reichweite bis in die Arbeitsmärkte, die staatlichen Gesellschaften und die Unternehmen hinein,
von den Technologien mit ihren weitreichenden Konsequenzen auf der einen Seite und den bestehenden Denkmustern andererseits

nur dann lösen, wenn wir unser Verständnis der modernen Gesellschaft durch sehr gute, sich den Veränderungen anpassende Ausbildung und Ausbildungsformen, durch Teamorientierung - ein in Deutschland noch unterentwickeltes Verhalten - und Internationalität verbessern. Und wenn wir es schaffen, diese Anpassungsprozesse ohne Brüche umzusetzen.
Wir verlassen das Nationale und öffnen uns den weltweit gültigen Maßstäben. Dann werden wir es auch schaffen, als Hightech-Standort Nummer eins Produkte auf den Markt zu bringen, deren Qualität sich dadurch auszeichnet, dass sie in Deutschland erfunden und entwickelt wurden.

Dr. Ulrich Schumacher ist Präsident und Vorsitzender des Vorstandes der Infineon Technologies AG.

www.infineon.com
www.campeon.de

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