Dr. Emmanuel Siregar ist seit Juni 2007 Mitglied der Geschäftsführung der Karstadt Warenhaus GmbH. Er verantwortet die Ressorts Personal und Organisation und ist Arbeitsdirektor. Der gebürtige Brüsseler, dessen Eltern aus Japan und Indonesien stammen, arbeitete nach seinem Theologiestudium mit abschließender Promotion zunächst als Unternehmensberater und Trainer. Anschließend war er bei der Fielmann AG als Vorstand Personal und Personalentwicklung und als Arbeitsdirektor tätig.

Herr Siregar, weshalb muss ein Unternehmen, wenn es nachhaltig erfolgreich sein will, bei seinen Mitarbeitern ständig neue Denk- und Handlungsweisen freisetzen?
Ein Unternehmen, das nachhaltig erfolgreich sein will, steht immer im Vergleich zu anderen Unternehmen, denn Erfolg ist das positive Ergebnis aus einem Vergleich. Je klarer wir diesen Zusammenhang erkannt haben und leben, umso leichter verstehen dies auch unsere Mitarbeiter. Jede einzelne Führungskraft unseres Unternehmens, jeder Mitarbeiter, jede Abteilung, jedes Team, jede Gruppe steht im Vergleich zu Führungskräften, Mitarbeitern, Abteilungen, Teams und Gruppen anderer Unternehmen. Wir haben die Aufgabe, Arbeitsräume zu schaffen, in denen unsere Mitarbeiter erfolgreich sein, ihre Kreativität zielführend einsetzen können, neue Denk- und Handlungsweisen erproben dürfen. Dabei möchte ich betonen, dass nicht die Geschäftsführung in den Mitarbeitern Denk- und Handlungsweisen freisetzen kann. Sie kann nur Räume schaffen, in denen dies geschieht. Kreativität und Entwicklungspotential sind nicht delegierbar, sondern liegen in der Verantwortung und in der Freiheit des Einzelnen.

Ein Designcenter wie Norintra in Hongkong lebt von der Kreativität seiner Mitarbeiter. Worin liegt für Sie das Wesen der Kreativität? Und was macht es zum Zukunftskapital eines Unternehmens?
An dem Interview mit der Designerin Angel Wong hat mich berührt, dass sie Kreativität als eigenen Standpunkt aus dem tiefsten Inneren heraus sieht. Sie hat recht: Kreativität ist Schöpfung und Vermittlung, sie ist ein Talent, eine Gabe, die man zunächst unverdient erhalten hat - ein Geschenk. Sie ist somit nicht der Startpunkt einer auszuschlachtenden Prozesskette, sondern lebendiger Herzschlag menschlichen Wirkens und Arbeitens überhaupt. Das Zukunftskapital eines Unternehmens ist die zielführende und intelligente Bindung von Kreativität, von kreativen Menschen.

Weshalb kann Kreativität in einem Unternehmen ein Wert, aber niemals ein Programm sein?
Kreativität als die Fähigkeit, produktiv zu denken, zu kommunizieren und umzusetzen, ist kein Programm, sondern eher der innewohnende Geist dieses Programms. Kreativität benötigt die Freiheit der Ausgestaltung und ist nur in dieser freien Dynamik erfolgreich und zielführend. Freigesetzte Kreativität kann aber durchaus standardisierte Prozesse nach sich ziehen. Der Arcandor-Wahlspruch "Committed to creating value" macht die Verbindung von Kreativität und Wert insbesondere deutlich. Menschen schaffen Werte. Das Ergebnis dieses Schaffens können Programme sein.

Weshalb wird Kreativität die Arbeitsmärkte der Zukunft dominieren?
Wir leben in einer Zeit, in der die Vergleichbarkeit der Produkte, der Waren und der Dienstleistungen ungleich höher ist als noch vor zehn oder 20 Jahren. Den Unterschied im Wettbewerb werden zunehmend Dinge ausmachen, für die Unternehmen und ihre Mitarbeiter sehr viel Kreativität und Intelligenz anwenden müssen. Reaktionsgeschwindigkeit und Kreativität machen erfolgreich intelligentes Vorgehen deutlich. Das ist der Schlüssel für den Erfolg der Zukunft.

Was verbindet innovative Menschen und innovative Unternehmen? Was fördert die Kultur der Innovation?
Innovation heißt Erneuerung. Eine Kultur der Erneuerung ist eine Kultur, die nur aus kreativen Ansätzen und Anstößen entstehen kann. Deswegen gehören innovative Menschen zu innovativen Unternehmen. Schauen wir uns ein Unternehmen in seiner Struktur nicht als eine Quantifizierung von Arbeitskraft, sondern - um einmal ein biblisches Bild zu bemühen - als einen ganzheitlichen Leib an: Da ist die Geschäftsführung der Kopf, der Vertrieb das Bein, der Einkauf die Hand, die Öffentlichkeitsarbeit der Mund und das Controlling das Gehirn. Alle Zellen haben dieselbe DNA, sind mit ihrem Unternehmen identisch.
Wollen wir eine Kultur der Innovation in unserem Unternehmen fördern, dann benötigen wir für den Leib dieses Unternehmens innovative Menschen mit demselben Innovativ-Gen. Und wir positionieren innovative Menschen dort, wo sie ihre Innovationskraft auch im Sinne des Unternehmens ausleben und erfolgreich einsetzen können. Dazu bedarf es Fingerspitzengefühl in der Personalakquise und in der Positionierung von neuen Mitarbeitern.

Designer, die den Drang der Erneuerung in sich tragen, sind eine Art Mediator zwischen ihrer eigenen Vorstellung und den Kundenwünschen. Was können die Mitarbeiter von Karstadt Warenhaus von einem Designer, der für Norintra in Hongkong arbeitet, für ihre tägliche Arbeit lernen?
Der Begriff des Mediators gefällt mir sehr gut. Unsere Mitarbeiter können sehr viel von einem Designer, der für Norintra in Hongkong arbeitet, für ihre tägliche Arbeit lernen, sind sie doch selbst Mediatoren zwischen dem Unternehmen und unseren Kunden draußen auf der Fläche. Jegliches Marketingkonzept, jeglicher innovative Ansatz aus der Zentrale heraus kann gar nicht beim Kunden ankommen, wenn unsere Mitarbeiter diesen Inhalt nicht weitergeben. Inhalte weitergeben kann ich aber nur, wenn ich von diesen überzeugt bin, wenn ich also nicht nur austauschbarer Postbote einer Nachricht, sondern im besten Sinne Vertreter meines Unternehmens, Botschafter, eben Mediator dieser Botschaft bin. Das ist es, was mich bei Designern so fasziniert. Sie geben etwas weiter, was aus ihrem Innersten - Angel Wong sagt "aus ihrem tiefsten Innersten" - entstammt. Ein wirklich kundenorientierter Verkäufer in einem Warenhaus müsste aus seinem tiefsten Innersten heraus dem Kunden begegnen, ihm die Inhalte unserer Marketingstrategie, ihm unsere Produkte, ihm unsere Dienstleistungen näher bringen: Weil er von ihnen überzeugt ist, weil er so fest an sie glaubt, dass sie zu seinem Innersten gehören. Er selbst wird in seiner Begegnung mit dem Kunden zum Designer des Verkaufs, zum Botschafter einer vielschichtigen Kommunikation, die unsere Kunden begeistert aufnehmen, weil sie selbst von dem Mitarbeiter überzeugt werden, angesteckt werden, begeistert werden. Mitarbeiter im Verkauf sind Kommunikationsdesigner.

Der Kreativitätsforscher Dean Keith Simonton sagte einmal: "Um in der Schule gute Zensuren zu erhalten, muss man sich in der Regel weitgehend das herkömmliche Welt- und Menschenbild zu eigen machen." Gute Zensuren erhält also, wer sich am besten anpasst. Oft werden die Begabten und Intelligenten schlechter benotet, weil sie die Beschäftigung mit anderen Dingen, die ihren Interessen mehr entsprechen, vorziehen. Welchen Stellenwert haben Lebensläufe, Reife- und Hochschulzeugnisse für Sie bei der Auswahl von potentiellen Bewerbern? Woran erkennen Sie talentierte und kreative Mitarbeiter? Worauf achten Sie in Vorstellungsgesprächen?
Natürlich achten wir alle im Personalwesen auf Lebensläufe, Reife- und Hochschulzeugnisse, Zeugnisse der vorherigen Arbeitgeber und so weiter. Form und Inhalt gehören zusammen. Allerdings erkenne ich persönlich Potentiale von Kandidaten eher zwischen den Zeilen. Da wird das Lieblingsfach wichtiger als die resultierende Schulnote, auch wenn sie eine Tendenz anzeigt. Da wird das Engagement im Sportverein oder bei Amnesty International wichtiger als ein vorformuliertes Zeugnis. Da wird die Art und Weise, wie der Kandidat sich artikuliert und wie er zuhört, wesentlicher als ein abgeleistetes Rhetorik- oder Präsentationsseminar.
Gute Zensuren würde ich allerdings nicht in der Regel mit Anpassungsfähigkeit identifizieren. Um gute Zensuren zu erhalten, muss man durchaus sehr zielstrebig, fleißig und vor allem auch kreativ sein. In diesem Sinne glaube ich eher, dass derjenige, der sich anpasst, durchschnittliche Zensuren erzielt, der nicht Angepasste dann schon einmal eine Sechs oder eben eine Eins erhält. Durchschnitt gebiert Durchschnitt, Höchstleistung bedeutet nicht Anpassung, sondern kreative Einsatzbereitschaft weit über das Normalmaß hinaus.

Weshalb ist es wichtig, in einem Unternehmen auch kreative Risiken zuzulassen und sich zur Fehlerkultur zu bekennen? Schließlich ist erwiesen, dass die erfolgreichsten Kreativen in der Regel auch diejenigen sind, die die meisten Fehlschläge aufzuweisen haben. Wer nichts tut, kann auch keine Fehler machen ...
Es ist richtig, Fehler gehören dazu. Fehler können aber nicht einfach hingenommen werden. Deswegen spreche ich ungern von einer Fehlerkultur, sondern eher von einer Fehlerbehebungs- oder Fehlervermeidungskultur. Das Kreative am Umgang mit Fehlern ist die sich anschließende konstruktive Korrektur, nicht die bloße Akzeptanz von Fehlern als Bestandteil eines Regelprozesses. Wichtig scheint mir bei der Fehlerbearbeitungskultur, dass Fehler als solche erkannt und analysiert werden und - und das ist entscheidend - gemeinsam angegangen werden. Aus der präzisen Analyse und dem Blick in die Vergangenheit muss sehr schnell ein gemeinsames Commitment entstehen. Auf der Basis dieser gemeinsamen Vereinbarung gilt es, Maßnahmen zu definieren und diese gemeinsam umzusetzen, um den Fehler zu beheben, damit dieser auch für zukünftigen Erfolg fruchtbar werden kann.
Von daher denke ich, dass wir sehr streng darauf achten müssen, von einer Fehlervertuschungskultur zu einer Fehlerbearbeitungskultur zu kommen, die - positiv ausgedrückt - eine kreative Kultur der gegenseitigen Korrektur werden muss. Wir müssen lernen, miteinander konstruktiv korrigierend umzugehen. Dazu ist wichtig, dass der Einzelne nicht mit dem Fehler identifiziert wird, sondern grundsätzlich wertgeschätzt wird. Ich glaube, dass wir zu einer gegenseitigen Wertschätzungskultur kommen müssen, die beim Kunden anfängt, die die Mitarbeiter in Gänze mit einbezieht und bis in die Geschäftsführung und den Vorstand der Holding hinein Kulturprinzip werden muss - und das hat auch etwas mit "creating value" zu tun.

Ist Scheitern der Schlüssel zu Innovation?
Scheitern selbst ist nicht der Schlüssel, wohl aber der Durchgang zu Innovation. Es ist die Art und Weise des Umgehens mit dem Scheitern, die den Schlüssel zu Innovation in sich birgt. Aus meiner Sicht kann dieser Umgang auch gelernt werden. Er hat etwas zu tun mit Selbstakzeptanz und Fremdakzeptanz, ist also eher ein existentieller, kein willentlicher Prozess. Im Letzten ist auch dieser Durchgang vom Scheitern zur Innovation ein ähnlicher Vorgang wie der, den ich im Zusammenhang mit Kreativität zu umschreiben versucht habe: Die Fähigkeit, im Scheitern zu Innovation zu kommen, ist eher ein Geschenk, eine Gabe, als eine willentliche Tat, eine Aktion. Sie ist im wahrsten Sinne des Wortes Passion - auch im doppelten Sinne dessen, wie Passion auch im Wortschatz christlicher Religionen genutzt wird: als Durchgang von Scheitern und Niederlage hin zu einer neuen existentiellen Sichtweise.

Ethisch einwandfreies Wirtschaften - "Gewinn mit Sinn" - ist die Antwort auf die zunehmend kritischer werdenden Konsumenten. Peter Wolf, Vorsitzender der Geschäftsführung der Karstadt Warenhaus GmbH und Vorstandsmitglied der Arcandor AG, bemerkt dazu: "Mode wird im wahrsten Sinne des Wortes 'hautnah' erlebt. Je sorgfältiger ein Kleidungsstück von Beginn an produziert und je zuverlässiger es auf mögliche Rückstände kontrolliert wird, umso wohler fühlt man sich darin. Allerdings müssen die Teile auch modisch sein. Nach dem Kauf hat der Kunde nicht nur einen guten Tragekomfort, sondern er ist sich auch bewusst, dass er aktiv einen ökologischen Beitrag leistet." Können Sie sich vorstellen, das Thema Ethical Fashion, also die Konsequenz aus dem Biofood-Boom, auch mit Personalentwicklungsprogrammen zu verknüpfen?
Peter Wolf sagt nicht nur: "Ökologie!", sondern er sagt vor allem: "Produktexzellenz!" Und er bestimmt innerhalb der Produktexzellenz dann den ethischen Hintergrund eines ökologischen Ansatzes. Genauso wird sich auch Personalentwicklung vom Ansatz Peter Wolfs her entwickeln. Wir benötigen zunächst operative Exzellenz im Produkt, in den Managementabläufen, in der Personalentwicklung - und innerhalb dieses Anspruchs operativer Exzellenz brauchen wir auch den ethischen Anspruch der Kundenorientierung, der Mitarbeiterförderung sowie die weiteren ethischen Ansprüche, die wir als Konzern formulieren.
Die Philosophie, die hinter den Worten Peter Wolfs steckt, ist eine multiple. Sie sieht die gesamte Wertschöpfungskette vom Marketing über den Einkauf, den Verkauf bis hin zum Kunden. Und sie sieht den Kunden nicht als Endpunkt und damit den Vertrieb als Abgabeort der Einkaufsmanager, sondern begreift ihn als Startpunkt allen Denkens, Handelns und Managens. Vom Kunden her entwickeln wir die Sortimentierung, die Feinparzellierung der Fläche, die Präsentation, die Werbung, mit der wir die Kunden in unsere Karstadt-Häuser einladen. Vom Kunden her definieren wir auch unsere Produkte, bedienen oder setzen Trends, kaufen ein, damit der Kunde exzellente Produkte erhält. Vom Kunden her verstehen wir auch Personalentwicklung, denn der Mitarbeiter ist für den Kunden da. "Committed to creating value" bedeutet: Wir wollen gemeinsam kreativ Werte schaffen, damit motivierte Manager motivierte Mitarbeiter dahin entwickeln, begeisterte Kunden zu bedienen und zu beraten. Nur ein begeistertes Management kann Mitarbeiter begeistern. Nur begeisterte Mitarbeiter können Kunden begeistern. Nur begeisterungswürdige Produkte werden Kunden dazu bringen, bei Karstadt einzukaufen. Das heißt: Wir wollen Kundenorientierung leben.

Dr. Alexandra Hildebrandt ist Leiterin Kommunikation Gesellschaftspolitik bei der Arcandor AG.

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