Heute fangen wir mal bildungsbürgerlich an. Was haben Kant, Hegel und Nietzsche gemeinsam? Alle drei waren der Überzeugung, dass jeder Mensch die Welt nach seiner Vorstellung erschafft. Das Motto: Die Welt ist das, was ich denke. Ich bin die Quelle aller Erkenntnis. Die moderne Soziologie und Psychologie hat den Faden weitergestrickt und herausgefunden: Wir konstruieren permanent soziale Wirklichkeiten, an die wir dann so lange glauben, bis sie objektiv erscheinen. Diese Denkrichtung nennt man Konstruktivismus.
Paul Watzlawick ist einer seiner bedeutendsten Vertreter. Seine Anleitung zum Unglücklichsein gründet unter anderem auf der tragikomischen Geschichte eines Mannes, der eines Tages einen Hammer sucht, um ein Bild aufzuhängen. Nachdem er in seiner Wohnung nicht fündig wird, denkt er darüber nach, den Hammer bei seinem Nachbarn auszuleihen. Von da an übernimmt der Kopf die Regie. Der "Unglückliche" stellt sich immer drastischere Bilder vor, warum sein Nachbar den Wunsch ablehnen könnte. Am Ende klingelt er an dessen Tür und schreit den Nachbarn an, warum er ihm den Hammer nicht ausleihen will. Dieser steht verdutzt im Türrahmen und weiß überhaupt nicht, wie ihm geschieht.
Wer sich heute in Unternehmen und Organisationen umsieht, erkennt dieses "konstruierte" Unglücklichsein an allen Ecken und Enden. Meist läuft es nach folgendem Muster: Chefs und Führungskräfte denken sich ihren Teil Wirklichkeit und erheben diesen zur alleingültigen Instanz. Dann gehen sie davon aus, dass alle Mitarbeiter mit dieser, ihrer Wirklichkeitskonstruktion übereinstimmen. Wer aber garantiert, dass sie alle verstehen und sich dasselbe Bild der Realität machen? Blöderweise niemand. Denn jeder konstruiert seine eigene soziale Wirklichkeit. Womit wir an der Talsohle des Dilemmas angekommen sind: Es gibt keine Garantie, dass die Mitarbeiter eines Unternehmens die Wirklichkeit ihres Chefs identisch wahrnehmen, solange sie selbst wackere Realitätskonstrukteure sind. Im Gegenteil. Es herrscht ein Wildwuchs an Wahrnehmungen und Erkenntnissen. Diesen zu bändigen hieße einen Hornissenschwarm dressieren. Versucht wird es dennoch. Heutzutage nennt man das Leadership. Es ist Teil der Unternehmenskultur. Das aber heißt nicht viel.

Was ist Unternehmenskultur?

Denn eigentlich weiß niemand so recht, was man darunter versteht. Weshalb die Unternehmenskultur derzeit mit großen, hohlen Begriffen und Werten geschmückt wird. Von Kundennähe über Nachhaltigkeit bis zu Respekt und Verantwortung. Glücklicherweise ist der Sachverhalt sehr viel einfacher. In einer Unternehmenskultur versucht man nur Regeln und Methoden zu finden, die der Organisation helfen, mit den auftretenden Wahrnehmungsproblemen der Realität fertig zu werden. Kurzum: Unternehmenskultur ist zuallererst Gesprächskultur. Wer darf wie mit wem wann und zum Wohle der Organisation reden? Die international anerkannten Unternehmenskultur-Forscher Fons Trompenaars und Peter Woolliams haben diese Kardinalfrage mit vier unterschiedlichen Firmenkulturen beantwortet:*

1. Der Inkubator: Alle reden mit. "Die Organisation existiert nur, um den Anforderungen ihrer Mitglieder zu genügen." Die Struktur ist lose und flexibel. Aufgaben und Verantwortung werden nach den Bedürfnissen und Wünschen der Mitarbeiter verteilt.
2. Der Lenkflugkörper: Jeder macht den Mund nur dann auf, wenn er zur Bewältigung einer Aufgabe mit höchster Kompetenz beitragen kann. Die Arbeit wird von den richtigen Menschen am richtigen Ort bewältigt. Der jeweilige Projektleiter hat absolute Befehlsgewalt.
3. Die Familie: Es redet nur einer. Er hat die Macht und gibt die Wirklichkeitsdefinition vor. Persönliche Beziehungen bestimmen die Rangordnung in der Organisation. Alle versuchen, sich möglichst nah am Zentrum zu positionieren.
4. Der Eiffelturm: Jeder weiß genau, was er zu sagen hat. "Die Kontrolle wird ausgeübt über Regelsysteme, streng rechtlich orientierte Verfahren, zugewiesene Rechte und Verantwortlichkeiten." Eine starke Bürokratie wacht darüber, dass kein Verhalten von den Normen abweicht.

Das klassische Dilemma der Unternehmenskultur.

Betrachten wir an einem Beispiel näher, warum die Sache mit der Unternehmenskultur oft so schwierig ist. Folgende Konstellation: Der höchste Wert eines Unternehmens X ist für die Geschäftsführung das Ergebnis des nächsten Quartals. Im Gegensatz dazu sind viele Mitarbeiter der Meinung, dass dadurch zu wenig Zeit bleibe, um kreativ zu sein und die nächste Generation an Innovationen zu entwickeln. In dieser Unternehmenskultur herrscht zweifellos große Spannung. Die Chefetage betrachtet die Firma als Lenkflugkörper, der zielgenau den nächsten Finanzquartalsbericht im Auge hat. Teile der Belegschaft hätten aber gerne mehr Inkubator-Kultur, um das Geschäftsmodell langfristig zu sichern. Anders gesagt: Die Bosse wollen den Erfolg aus der Vergangenheit konservieren, die Mitarbeiter wollen den Weg für den langfristigen Erfolg ebnen. Diese Spannung zwischen aktueller und idealer Kultur zu meistern ist normalerweise die Aufgabe von Führung. Womit es nicht weit her ist.
In der Regel wird nämlich das Problem dadurch gelöst, dass die Chefetage vorsorglich in die Familienkultur wechselt. Oben schafft an, was unten zu denken hat! Wer ausschert, wird zurechtgewiesen. Die Reihen dicht geschlossen. Wie eine Wand nach außen. Undurchsichtig, undurchdringbar. Die Mitarbeiter rätseln zwar, fügen sich aber von leicht murrend bis erleichtert in die autoritäre Unternehmenskultur ein. Bei Volkswagen in Wolfsburg sieht man derzeit, wie hartnäckig sich dieser Ansatz hält. Eine autoritäre Vaterfigur mobbt den Ziehsohn aus der Geschäftsführung und dichtet nach außen alles ab. Selbst die Mitarbeiter wissen nicht, was gespielt wird. Sie erfahren alles Wichtige aus den Medien. Das ist der Tiefpunkt jeder Unternehmenskultur: Es denkt und redet nur mehr einer. Die anderen sind entweder froh, weil sie nicht mehr selbst denken und handeln müssen, oder ballen die Faust in der Tasche, weil ihr kreativer Gestaltungs- und Selbstentfaltungswille in die Tonne getreten wird.

53 Prozent der Deutschen sind Individualisten.

Halt!, sagen Kritiker. Die Menschen sind doch ganz froh, wenn ihnen jemand vorschreibt, wo es langgeht. Mal sehen, wie stark der Wille zur individuellen Mitgestaltung überhaupt ausgeprägt ist. Das Ergebnis einer Befragung von weltweit 65.000 Managern zeigt eine ungleiche Verteilung über den Erdball. 53 Prozent der Deutschen stimmten folgendem Satz zu: "Es liegt auf der Hand: Wenn man möglichst viel Freiheit und alle Möglichkeiten hat, sich zu entfalten, wird sich die Lebensqualität erhöhen." Damit sind die Deutschen jedoch nur Mittelmaß. Noch schlechter steht zwar Frankreich mit 41 Prozent da. An der Spitze mit bis zu 89 Prozent liegen allerdings Dänemark, die USA, Kanada und Israel. Die meisten Individualisten findet man übrigens in der jüdischen Kultur, am Ende der Tabelle stehen Moslems (27 Prozent), Buddhisten (25 Prozent) und Hinduisten (20 Prozent).
Man unterschätzt also nicht nur die persönliche Wahrnehmung, sondern auch die kulturell verfasste. Der kulturelle Code eines Menschen beeinflusst ihn mehr, als man bisher dachte. Es ist deshalb kein Wunder, wenn europäische oder amerikanische Unternehmenskulturen im Umgang mit fremden Kulturen so oft scheitern. Beispiel: Ein US-amerikanischer Chip-Konzern wollte vor einigen Jahren mit einem japanischen Unternehmen den leistungsfähigsten Chip aller Zeiten entwickeln. Zu diesem Zweck wurden japanische Forscher in die USA geholt. Eine der ersten Schwierigkeiten betraf den Arbeitsplatz. Die Japaner waren Teamarbeit und Gedankenaustausch in großen, weitläufigen Großbüros gewohnt. Die Amerikaner arbeiteten lieber in kleinen Einzelbüros. Das behagte den Japanern überhaupt nicht und sie baten um große Arbeitsräume. Die Amerikaner gingen jedoch nicht darauf ein, so dass die Japaner schließlich auf den Korridoren zusammenkamen, um sich auszutauschen. Die interkulturelle Kommunikation war nachhaltig gestört.
Was lernen wir daraus? Unternehmenskultur definiert sich durch kulturelle Vielfalt. Die individuelle Programmierung und kulturelle Codierung jedes Einzelnen ist ein wichtiger Teil davon. Deshalb sollte sie sichtbar werden. Erst dann kann man über Werte und Leitbilder der gesamten Organisation reden. Eines ist sicher: Von der Vielfalt der Mitarbeiter kann ein Unternehmen mehr lernen als von der exklusiven Sichtweise des Chefs auf die Welt. Die ukrainische Verkäuferin, der portugiesische Lagerarbeiter, der indische Programmierer, die tschechische Krankenschwester, die russische Sekretärin oder der amerikanische Marketingleiter? Wer hat sie je danach gefragt? Und die deutschen Mitarbeiter?
Hierzulande hat der Budenzauber um Unternehmenskultur, Cultural Diversity und Corporate Social Responsibility gerade erst begonnen. Kaum mehr ein Unternehmen, das sich nicht zu grundsätzlichen Werten, Visionen und Leitbildern bekennt. Kaum mehr ein Unternehmen, das sich nicht in Hochglanzbroschüren als kunden- und mitarbeiternah feiert - natürlich immer mit dem Menschen im Mittelpunkt.
Wie gesagt: Unternehmenskultur ist vielfältige, offene Gesprächskultur. Mit allen Mitarbeitern, nicht nur innerhalb der Chefriege. Sie findet hoffentlich bald ohne den Firlefanz der Altherrenliga von Potentaten und Diktatoren statt. Cultural Diversity beruht auf einem einzigen Grundsatz: Je mehr Vertrauen dem Einzelnen geschenkt wird, je mehr er also sichtbar werden darf, desto mehr wird er sich einbringen und mitmachen. Die kulturelle Vielfalt ist der eigentliche Schatz, auf dem jedes Unternehmen sitzt. Oder andersherum: Der einzelne Mensch weiß mehr als das ganze Unternehmen. Nur aus dieser Wissensvielfalt entspringt lebendige Unternehmenskultur. Die Diktatur des Führers hingegen, die bei Volkswagen & Co. gerade wieder ausgebrochen ist, hat in der neuen Wirtschaftswelt nichts mehr verloren.
Lies nach bei Kant, Hegel und Nietzsche!

* Fons Trompenaars / Peter Woolliams: Business Weltweit. Der Weg zum interkulturellen Management, Murmann Verlag, Hamburg 2004.

Peter Felixberger ist Publizist und Geschäftsführer des Online-Magazins changeX. Zusammen mit Michael Gleich leitet er die Culture Counts Foundation.

Mit einer Illustration von Limo Lechner.

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