Was läuft da falsch?

Frisch aus der Praxis � die Customing-Fallstudie �Phantom AG �

Der Wettbewerb ist hart, und noch immer knausern die Kunden. Folge: Wenn die Vertriebsabteilung nicht optimal funktioniert, hat das Unternehmen schlechte Karten. Oft stecken hinter den Problemen unterschiedliche Sichtweisen und Erwartungen - das lässt sich mit Peter Grimms einzigartigem System analysieren und beheben.

Um Unternehmen zu helfen, ihren Vertrieb präziser auf Markt und Kunden zu fokussieren, ist die Customig � MarktSpiel-Analyse ein überaus hilfreiches Instrument. Damit lassen sich unterschiedliche Sichtweisen (und die Eigen- und Fremdsicht) der beteiligten Akteure ebenso treffsicher erkennen wie das eigentlich notwendige Verhalten. An einem konkreten Fallbeispiel wird deutlich, wie das Customing � MarktSpiel-System in seiner Funktion als Sollwert-Geber des Verkaufs funktioniert und warum es so wichtig für das Vertriebsmarketing ist.

Bei der Phantom AG läuft etwas falsch.

Die Situation:
Die Phantom AG ist ein Investitionsgüterhersteller und verkauft sowohl hoch anspruchsvolle als auch 08/15-Produkte an die Industrie - Maschinen, Anlagen, Werkzeuge und Ersatzteile. Sie verfügt über 20 Außendienstverkäufer und vier Verkaufsleiter für die vier Verkaufsgebiete. Die Verkaufsphilosophie lautet: "One face to the customer."
Kunden werden von den Verkäufern ganzheitlich betreut, wobei Ansprechpartner im Einkauf, in der Produktion, in Werkstätten und Betriebseinrichtungen zu finden sind. Bei der Phantom AG ist man stolz auf die Marktkenntnisse und den guten Kontakt zu den Kunden. Der Wettbewerb wird allerdings immer härter. Insbesondere bei der Neukundengewinnung sind Defizite festzustellen. Außerdem verlor die Phantom AG viele Kunden, selbst solche, zu denen gute Kontakte bestanden.

Die Verkaufsphilosophie(n):
Die Phantom AG verfügt nach Einschätzung der Verkaufsleiter über "gute" und "weniger gute" Verkäufer. Wobei die Verkaufsphilosophien der Verkaufsleiter durchaus differieren: Während Verkaufsleiter A vor allem auf eine saubere und fundierte Beratungsleistung setzt, ist für Verkaufsleiter B die gute Beziehung zum Kunden das Wichtigste. Verkaufsleiter C meint, "dass das alles nichts nützt - abgeschlossen werden muss!". Verkaufsleiter D fordert klare Arbeitsstrukturen, eine saubere Tourenplanung, sorgfältig ausgearbeitete Berichte und Zuverlässigkeit. "Der Wettbewerb wird eben immer härter ...", meinte schließlich der Vertriebsvorstand.

Bisherige Maßnahmen:
Das Unternehmen investiert in die Weiterbildung des Verkaufs durch anerkannte Verkaufstrainer, Spezialisten, die die bekannten methodischen und psychologischen Themen trainieren. Gleichzeitig laufen Business Reengineering- und Kostensenkungs-Programme sowie interne Optimierungsmaßnahmen, die alle mehr oder weniger zünden. Der durchschlagende Erfolg aber bleibt aus. Schließlich kommen die Verantwortlichen zu dem Schluss, dass die Verkäufer doch zu wenig Fachwissen haben, um den gestiegenen Bedarf an Beratungsleistung erfüllen zu können. Kundenzufriedenheitsbefragungen ergeben erfreulicherweise, dass die Kunden nur wenig zu bemängeln haben und im Allgemeinen zufrieden sind.

Am Anfang steht die Einsicht.

Zuerst einmal muss die Situation genauer erfasst werden. Denn eines ist - so Peter Grimm - bei der Phantom AG offensichtlich: In der Geschäftsleitung bestehen eklatante Differenzen und unterschiedlichste Sichtweisen zu den Themen Vertrieb und Verkauf. Folge: Der Verkauf hat wenig Orientierung und schon gar keine verbindliche Sollwert-Geber in Bezug auf "richtig" und "nicht richtig". Der erste Schritt zur Lösung: Das Customing � MarktSpiel-Tendenz-Profil. Grundlage hierfür ist eine überzeugende und einfach nachzuvollziehende Kernmatrix. Nach der Erkenntnis von Peter Grimm werden im Verkauf exakt vier Basis-MarktSpiele und zwölf Mischformen gespielt. Er ist sich sicher: "Wer das erforderliche Markt-Spiel und seine Regeln kennt, kann im Wettbewerb einfach besser gewinnen!"
Das Customing � MarktSpiel-System erfasst immer drei Sichtweisen:

1. Die Sichtweise der Unternehmensführung.
2. Die Sichtweise der Kunden.
3. Die Sichtweise des Verkaufs.

Entscheidend für die Beurteilung einer Situation wie die der Phantom AG ist also, wie sich die Akteure selbst spielen sehen, und wie ihr Spiel von anderen interpretiert wird. Customing � benutzt hierfür drei verschiedene MarktSpiel-Tendenz-Profile (MTP, VKA und VTP), die wiederum auf der Kernmatrix aufsetzen.
Die Phantom AG sieht ihr MarktSpiel in erster Linie im bedarfsgestützten Beziehungsspiel, die Beziehung ist eine der wichtigsten Komponenten. Ein MarktSpiel dieser Richtung ist zunächst einmal ein bedarfslenkendes Spiel. Das bedeutet, der Bedarf wird vom Markt abgeschöpft, aber nicht gestaltet. Im Gegensatz zur MarktSpiel-Sichtweise der Phantom AG erwarten gerade Wunschkunden eher eine Vorgehensweise, bei der die Beratung - also die konzeptionelle Ausgestaltung von Produkten oder Leistungen - dominiert. Eine Neuausrichtung des MarktSpiels der Phantom AG ist also notwendig, das heißt, es gilt, Beratungskomponenten zu kultivieren und mehr in die Umsetzungskompetenzen zu investieren. Dies bedeutet auch, die entsprechenden Techniken, die ein solches MarktSpiel braucht, bei Verkäufern zu trainieren.

Im Gegensatz zur MarktSpiel-Sichtweise der Phantom AG erwarten gerade Wunschkunden eher eine Vorgehensweise, bei der Beratung - also die konzeptionelle Ausgestaltung von Produkten oder Leistungen - dominiert.
Eine Neuausrichtung des MarktSpiels der Phantom AG ist also notwendig, das heißt, es gilt, Beratungskomponenten zu kultivieren und mehr in die Umsetzungskomponenten zu investieren. Das bedeutet auch, die entsprechenden Techniken, die ein solches MarktSpiel braucht, bei Verkäufern zu trainieren.

Die Verkäufer der Phantom AG folgen in ihrem Verkaufsverhalten der allgemeinen Einschätzung des Unternehmens, indem sie eher die kontaktorientierte Rolle spielen. Um aus dem bedarfsorientierten Verkauf (siehe MarktSpiel der Phantom-AG) herauszukommen, setzen die Verkäufer jedoch mehr auf Emotionalität und schalten die jagdbezogene Rolle hinzu. Da die Verkäufer aus der Sicht des Unternehmens keine Beratungskompetenz brauchen, werden sie nicht entsprechend den Kundenerwartungen und Markterfordernissen trainiert, so dass ihnen die entsprechenden Instrumente (unbewusst) verweigert werden.

Fazit.

Bei der Phantom AG wurden unbewusst Blindleistungen erbracht, die natürlich die Vertriebskosten erhöhen. Zusätzlich belasten die Kunden diese Situation mit Preisforderungen. Wenn keine entsprechenden Gegenmaßnahmen (MarktSpiel-Intelligenz) getroffen werden, bleibt die Phantom AG deshalb auf Dauer im Spannungsfeld von Preiskampf und Vergleichbarkeit gefangen. Darüber hinaus ist der Aufwand in Bezug auf die Neukundenwerbung ohne Potenzialwert �-Methode einfach nicht effizient genug. Dies erklärt auch, dass das tatsächliche Potenzial neuer, aber auch bestehender Kunden gründlich unterschätzt wurde.
Zu tun ist:

1. MarktSpiel definieren, die "Spielregeln" präzisieren und die Umsetzung instrumentieren.
2. Kunden (potenzielle und vorhandene!) einbeziehen und deren Sichtweisen und Entscheidungswege genau erfassen.
3. Abgrenzende Argumente entwickeln ( Alpha Key �-Technik) und Vorgehensweisen festlegen: Raus aus der Vergleichbarkeit.
4. Training der Verkäufer auf Basis des definierten MarktSpiels. Rollenkompetenz verstärken. Umsetzungskonzept erstellen und realisieren.
5. Verkaufsführungskräfte zu internen Coachs ausbilden: Sprechen und Handeln aus einem Guss.

Fragen zur Verkaufsrealität:

• Verlängern die Verkäufer unbewusst, aber beratungsfreudig die Abschlussphase?
• Orientieren sich die Verkäufer mehr an den Kunden als am eigenen Unternehmen?

Vorsicht: (Beziehungs-)Falle.

• Sind die Argumentationsketten in Präsentation, Verkaufsgespräch und Beweisführung klar genug durch Potenzialwerte � untermauert?

Wenn Sie Fragen haben, zum Beispiel zu Ihrem eigenen Vertrieb:
Kontakt: 08061 90 61 0
www.customing.de

Zum changeX-Partnerportrait: Peter Grimm Customing GmbH.

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