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Unternehmen waren höchst erfolgreich darin, externe Probleme in interne Routinen zu verwandeln. Die aber entwickelten ihr Eigenleben. Als Kennzahlen, Checklisten, Prozesse, Methoden, Ziele, Anweisungen, Hierarchien, Stellenbeschreibungen. Doch in einem volatilen Umfeld passen plötzlich die Probleme nicht mehr zu den Routinen. Die externen nicht zu den internen Referenzen, wie Lars Vollmer das nennt. Im Interview erläutert er, wie Unternehmen eine Organisationsform finden, die zu den Problemen passt, die sie zu lösen haben. Den Kundenproblemen.

Unter den Methoden, die dazu beitragen sollen, eine neue Form der Zusammenarbeit in Unternehmen zu etablieren, ist Working Out Loud wohl die schillerndste: gehypt, umstritten, uneindeutig, schwer zu fassen. Das liegt schon an der Zwitterstruktur: Working Out Loud ist ein Lernprogramm, aber es ist auch eine Arbeitshaltung. Ein Lernprogramm, das helfen soll, Silostrukturen und das Horten von Wissen zu überwinden - und eine Arbeitshaltung zu verbreiten, die auf Kollaboration, gegenseitiger Hilfe und dem Teilen von Wissen beruht.

Es ist ein Aberglaube, der erstaunlich weitverbreitet ist - bei Jung und Alt, auf jeder Hierarchiestufe und in jeder Branche: die Annahme, "normale" Menschen könnten sich gar nicht wirksam organisieren, wenn ihnen nicht ein "besserer" Mensch sagt, was sie tun sollen. Die Grundannahme von Management. Und die Ursache des ganzen Businesstheaters von Meetings, Reports und ritualisierten Mitarbeitergesprächen, das die Leute bloß von der Arbeit abhält. Die Lösung ist nicht ein bisschen weniger Management. Sondern eine Struktur, die auf den Kitt vertraut, der Teams zusammenhält. Eine Mannschaft mit hoher sozialer Dichte und Fokus auf echte Probleme macht Organisationen erst erfolgreich.

Welches sind die wichtigen Themen der Zeit? Wo zeichnen sich neue Gedanken, Ideen, Konzepte ab? Dazu hält unsere Buchauswahl einige Lektüreanregungen bereit: Hier unsere sechste Bücherliste mit wiederum elf Kurzrezensionen aktueller Titel aus den Wirtschafts- und Sachbuchprogrammen der Verlage - querbeet durch Themen und Disziplinen.

Es war ein Experiment, eine Premiere: eine Erkundungsreise zu Unternehmen, die Grundlegendes anders machen - mit dem Sonderzug. Der Musterbrecher-Express auf Jungfernfahrt bot eine Lernreise mit Klassenfahrt-Charakter und präsentierte zugleich ein neues (und selbst agiles) Veranstaltungsformat. Fazit: gelungen, Wiederholung geplant.

Unternehmen, die Grundlegendes anders machen. Die Muster brechen: die Muster aus den betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern. Und die den Wandel zu einem Unternehmen wagen, bei dem die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern im Mittelpunkt stehen, nicht die Managementstrukturen. Ein Film porträtiert solche Unternehmen mit analytisch geschärftem Blick und reflektierenden Kommentaren. Dazu eine Hybrid-Rezension mit integrierten Interviewsequenzen. Und einer Rückkopplungsschleife zum Premierenbericht über AUGENHÖHEwege.

Drei Sorten von Verschwendung identifizierten die Pioniere des Lean-Ansatzes in den Werkshallen von Toyota, die "drei M": Mura (Schwankungen), Muri (Überlast) und Muda (unproduktive Tätigkeiten). Nun erkennt ein deutscher Autor in jenem Overload an Managementtools, Planung und Kontrolle, die scheinbar zur Unternehmensführung dazugehören, eine vierte Art der Verschwendung. Das vierte M: Management.

Komplexität kriegt man nur mit Komplexität in den Griff. Organisationen müssen althergebrachte Vorstellungen über Bord werfen und sich neu aufstellen. Ein Buchautor sagt, wie. Neun Punkte für mehr Komplexitätsbegabung.

Alles so komplex hier. Hört man oft. Und ahnt den Wunsch dahinter: Wenn man das alles doch steuern könnte! Mit besserer Planung. Mehr Daten. Irgendwann, wenn die Ungewissheit vorbeigezogen ist. Passé. Ein Buch räumt auf mit der Verwechslung von Kompliziertheit und Komplexität. Dem Klammern an Kausalitäts-, Objektivitäts- und Steuerungsfantasien. Und zieht den Managementfans den Zahn. Plus Wurzelbehandlung.

Was passiert, wenn Mitarbeiter ihr Gehalt und ihren Urlaub selbst festlegen? Highlife - bis zur Firmenpleite? Mitnichten. Die durchschnittliche Gehaltssteigerung entspricht der Inflationsrate, Urlaube werden in sozialer Verantwortung miteinander geplant. Und das Mehr an Selbstbestimmung führt zu einem spürbaren Mehr an Engagement in der Firma. Berichtet Geschäftsführer Lars Vollmer im Interview. Folge 4 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.