Suchergebnis

Wie muss eine Organisation beschaffen sein, damit sie auch in Zukunft bestehen kann? Damit sie bereit für die Zukunft ist? Sie muss vor allem in der Lage sein, mit Komplexität besser umzugehen. Ein Team von Innovationsberatern hat ein Modell entwickelt, das dies möglich macht: die vier Räume der Organisation.

Chronische Rückenschmerzen werden meist auf körperliche Ursachen wie eine falsche Haltung oder zu langes Sitzen zurückgeführt. Man achtet dann auf eine ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes, animiert zu Bewegungspausen oder verordnet Physiotherapie. Doch gerade bei chronischen Schmerzen spielen meist mehrere Ursachen zusammen. Eine Studie zeigt, dass auch psychische und soziale Arbeitsbedingungen eine Rolle spielen. Und wohl auch organisatorische Faktoren. Dazu aber gibt es bislang keine Forschung.

Das Dilemma der Führung ist, dass die Referenzen verloren gegangen sind, die Bezugspunkte sicheren Handelns. Alles im Griff haben zu wollen führt in die Überforderung, und die tradierte Managementlehre mit erprobten Lösungsroutinen und Best Practices greift nicht mehr, wo Ungewissheit herrscht. In dieser Lage neue Souveränität zu gewinnen heißt, mit den alten Mustern zu brechen. Und neue Wege zu gehen: experimentieren, ausprobieren, in kurzen Zyklen lernen, viable Lösungen suchen - passende, brauchbare statt der vermeintlich perfekten. Kurz: Der Logik der experimentellen Annäherung folgen.

Was ist eine Organisation? Vor nicht allzu langer Zeit noch hätte man ein Organigramm gemalt: bitte schön. Heute sagt man, eine Organisation sei ein komplexes Gebilde. Aber was heißt das konkret? Fünf Münchner Innovationsberater beschreiben die Organisation als Gebilde mit vier zusammenhängenden Räumen. Vier Räume, in denen unterschiedliche Themen verhandelt werden: erstens die Struktur und die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, zweitens die operativen Prozesse und Praktiken, drittens die Art und Weise, wie die Menschen miteinander interagieren, und viertens die einzelnen Personen und deren Denk- und Handlungsweisen. Vier Perspektiven, die die Arbeit in, an und mit Organisationen leiten und strukturieren können.

Im Industriezeitalter war die Form des Unternehmens klar. Es gab einen Bauplan für alle Organisationen. Viele glauben, das müsse noch immer so sein. Und suchen nach dem optimalen Modell für die Organisation des 21. Jahrhunderts. Um es zu kopieren. Doch das funktioniert nicht. Es gibt keine Blaupause, kein Standardmodell. Das zeigt auch die Transformation bei DB Systel, dem Digitalunternehmen der Deutschen Bahn. Ein Interview über die Erfahrungen dort.

ier unsere neue Bücherliste mit sieben Kurzrezensionen aktueller Titel aus den Wirtschafts- und Sachbuchprogrammen der Verlage. Quer durch Themen und Disziplinen. Das bestimmende Thema: Umbruch, Übergangszeit, Dazwischen. Dieses Mal sortiert nach zunehmender praktischer Anwendbarkeit. Reinlesen empfohlen.

Klassisches Projektmanagement, das hieß minutiöse Planung nach dem Wasserfallprinzip. Klassische Unternehmensorganisation, das bedeutete ausgeprägte Hierarchie, Entscheidung top-down, Anweisung und Kontrolle. Warum heute klassisch nicht mehr funktioniert, erklärt ein bayerischer IT-Unternehmer im Interview. Er erläutert, wie er zusammen mit seinem Bruder das von ihnen gegründete Unternehmen ganz anders aufgestellt hat als (immer noch) üblich. Und er erklärt, warum sie prinzipiell keine Wasserfallprojekte mehr machen. Für niemanden. Folge 26 der Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Wie muss eine Konferenz aussehen, in der die Menschen miteinander ins Gespräch kommen, gemeinsam lernen und ihre Konferenzerfahrung miteinander gestalten? Die Freiräume in Graz haben vielleicht eine Antwort gefunden. Mit einem durchdachten Setting an Formaten setzt die Unkonferenz auf die Selbstorganisation der Teilnehmenden. Ein Konferenzreport.

Mit kalligrafischen Überschriften, Schönschreibschrift, preziösen Rahmen und Verzierungen im Stil des guten alten Poesiealbums ist das Bullet Journal zum Hype geworden. Ein Selbstorganisationssystem, das helfen soll, Ordnung und Struktur in den Wirrwarr des Alltags zu bringen. Nun aber meldet sich der Erfinder des Systems zu Wort und dekonstruiert den Hype. Ryder Carroll sagt, worauf es ankommt: Lernen, Weiterentwicklung, kontinuierliche Verbesserung der eigenen Fähigkeiten. Die Überraschung aber ist die Nähe zum agilen Mind- und Methodenset. Das Bullet Journal ist selbst ein agiler Ansatz.

Alle reden davon. Aber was heißt eigentlich agil? Für Svenja Hofert verlangt Agilität zwei geistige Bewegungen. Erstens sich lösen aus dem Richtig-falsch-Modus. Aus dem Entweder-oder. Zweitens sich entwickeln hin zu einer Ich-im-Wir-Kultur, in der Menschen Wissen teilen, empathisch zusammenarbeiten und respektvoll miteinander umgehen. Die zwei Kernelemente eines agilen Mindsets.