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Nicht immer wurden die Begriffe Führung, Leadership und Management im wirtschaftswissenschaftlichen Diskurs klar gegeneinander abgegrenzt. Eine Promotionsschrift will nun mit den Unklarheiten aufräumen. Und versucht sich an einer eigenen Begriffsbestimmung.

Eine globalisierte Ökonomie, neue Kommunikationstechnologien, gesellschaftliche Wertvorstellungen wandeln sich, die Grenzen zwischen Organisationen werden durchlässiger. Kurz: Die Parameter für das Operieren von Unternehmen werden derzeit auf den Kopf gestellt. Und das hat Auswirkungen auf die Strategieentwicklung. Eine Einführung umreißt, worauf es ankommt.

Die Welt ist globaler geworden, dynamischer und unendlich viel komplexer. Mit der wachsenden Volatilität umzugehen, verlangt von Unternehmen, drei Sinndimensionen zusammenzuführen: Aufgaben, Zeithorizonte und soziale Beziehungen. Ein Reader zur Kunst, Komplexität zu nutzen.

Zukunft ist Nichtwissen. Zunächst. Obwohl wir grundsätzlich nicht wissen können, was kommen wird, gestalten wir mit unserem Handeln heute Zukunft mit. Und machen uns Bilder und Vorstellungen von der Welt von morgen. Welche Zugänge wir zur Zukunft entwickeln können, davon handelt diese Serie. In Folge 25 beschreibt Doris Wilhelmer das Potenzial partizipativer Foresight-Prozesse für nachhaltige organisationale und gesellschaftliche Transformationsprozesse.

Wie kommt man zu mehr Innovation? Eine Frage, die Unternehmen auf den Nägeln brennt. Doch umso dringlicher sie nach Innovation rufen, desto mehr stochern sie mit der Stange im Nebel. Nicht nur das: Die wirklichen Erfolgsgeschichten der jüngsten Zeit können mit den klassischen Theorien nur unzulänglich erklärt werden. Deren blinder Fleck liegt im Verständnis von Organisationen. Diese sind keine Maschinen, sondern komplexe Gebilde. Der Weg zu mehr Innovation führt zwangsläufig über den Berg der Komplexität.

Wie kommt man zu mehr Innovation? Eine Frage, die Unternehmen auf den Nägeln brennt. Doch umso dringlicher sie nach Innovation rufen, desto mehr stochern sie mit der Stange im Nebel. Nicht nur das: Die wirklichen Erfolgsgeschichten der jüngsten Zeit können mit den klassischen Theorien nur unzulänglich erklärt werden. Deren blinder Fleck liegt im Verständnis von Organisationen. Diese sind keine Maschinen, sondern komplexe Gebilde. Der Weg zu mehr Innovation führt zwangsläufig über den Berg der Komplexität.

Wie lassen sich Organisationen verändern, wie Routinen der Vergangenheit durchbrechen? Hat das überhaupt Aussicht auf Erfolg? Oder geht der Krug zum Brunnen, bis er bricht? Fragen, denen sich das 1. Systemische Labor in Berlin widmete. Theorie U meets Systemtheorie. Ein Report auf Basis unserer Tweets von der Veranstaltung.

Gelebte Vergangenheit, verkannte Gegenwart, benutzte Zukunft: Zeit ist nicht länger linear, Brüche und Ungleichzeitigkeiten kennzeichnen unsere Gegenwart. Machen sie unübersichtlich. Das verlangt nach neuen Methoden und Ansätzen des Begreifens: nach einer Vielfalt von Perspektiven und Blickwinkeln. Nur nicht weiter so, wie gehabt.

Die Zukunft ist ungewiss. Diese Lektion mussten Unternehmer in den vergangenen Jahren lernen. Doch was tun sie? Sie hängen weiterhin externen Beratern an den Lippen und vertrauen auf deren angeblich stichfesten Prognosen. Rudolf Wimmer, Professor an der Universität Witten Herdecke, über eine Führungsgeneration, die zwischen Ohnmacht und unternehmerischem Wagemut oszilliert.