Suchergebnis

Wird diesmal alles anders? Die große Frage. Die fast so sehr bewegt wie die, wie lange das alles noch dauert: die Bedrohung durch das Virus, der Ausnahmezustand, die Krise. Das wissen wir nicht, das kann niemand wissen. Dennoch gibt es auch in dieser Situation fundamentaler Ungewissheit Spuren, Zeichen, die einen Weg zurück in die Zukunft weisen. Sie sind noch schwach und flirrend, irritierend wie ein Lichtsignal am Horizont. Aber es gibt sie. Eine Spurensuche.

Ist er nicht längst da, der Wirtschaftswandel? Reagieren die Unternehmen nicht längst auf den Wunsch, anders zu arbeiten und zu wirtschaften? Nehmen Impulse auf, setzen sie um? Work-Life-Balance, Diversity, CSR und Kickertische in den Büros? Halt!, ruft ein Autor und Ex-Manager. All die zeitgeistigen Programme sind schöner Schein. In den Unternehmen regiert der alte, von Misstrauen und Kontrolldenken geprägte Managementgeist. Es braucht einen Neustart: mit dem Menschen im Mittelpunkt.

Information ist frei. Information ist - schon heute - frei von Kontrolle. Das Ergebnis: Kontrollverlust. Unausweichlich, denn es gibt kein analoges Leben im digitalen. So nachvollziehbar die Diagnose, so problematisch ist der Ausweg, der auf der re:publica in die Debatte geworfen wurde: Vertrauen in "den Algorithmus". Technikgläubigkeit in der post-atomaren Ära?

Jeder möchte der Autor seines eigenen Lebens sein. Möchte kontrollieren, was geschieht. Doch zu viel an Kontrolle wird zwanghaft und macht krankt. Denn nicht alles lässt sich kontrollieren: Der Schnee zum Beispiel. Wie der Zufall, die Zukunft, Wirtschaftskrisen, die Wechselfälle des Lebens. Da ist Loslassenkönnen gefragt.

Von Nordkorea einmal abgesehen ist Management die letzte Bastion der Planwirtschaft. Es ist im Herzen sowjetisch, ein Relikt aus dem Werkzeugkasten des Industriezeitalters. Höchste Zeit, Management abzuschaffen, sagt Deutschlands schärfster Managementkritiker. Und plädiert für einen neuen, zeitgemäßen Kodex der Führung. Die Unternehmen der Zukunft werden Netzwerke sein.

Alle sind jung, immer online und stets gut drauf, die Hierarchien sind flach und der Chef ist ein prima Kerl. Wirklich? Zwei Insider entlarven den schönen Schein der neuen Arbeitswelt. Und zeigen, wie Kontrolle heutzutage funktioniert.

In der Hochsicherheitswelt ist alles ganz einfach: Kontrolle begrenzt das Risiko. Hierarchien sichern die Macht der Kontrolleure. Macht stabilisiert die Welt. Doch diese Welt ist eine Kunstwelt, abgeschottet und steril. Und zu einfach gestrickt. In einer komplexen, vernetzten Welt gilt: Kontrolle ist das Risiko. Denn sie verlangsamt das Wachstum, sie raubt Zeit und Energie, sie limitiert und setzt enge Grenzen - nicht zuletzt der Kreativität. Deshalb gewinnen Unternehmen, die auf Kontrolle verzichten. / 19.06.08

Nicht zuständig sein, sich nicht trauen, leider nicht dürfen. Das sind die Symptome einer schleichenden Lähmung, die große Organisationen befällt. Sie ist das Resultat einer Alles-im-Griff-Mentalität, die sich im Zwang zur Standardisierung und Kontrolle äußert: Richtlinien, Durchführungsbestimmungen, Vorschriften, Prozessanweisungen regeln alles. Nur nicht das Unvorhergesehene. Deshalb ist das klassische Planungs- und Steuerungsmodell am Ende: zu starr, zu unflexibel, zu teuer. Die dynamischen Organisationen der Zukunft hingegen kombinieren autonome Selbstorganisation mit einer übergeordneten, gemeinsamen Planung. Und sind deshalb einfach besser. / 12.07.07

"Vertrauen ist gut, Kontrolle besser." Zugeschrieben wird das Lenin, doch so gesagt hat er es nie. Nur so gemeint. Nichtsdestotrotz wurde das kadersozialistische Misstrauensbekenntnis zu einem ehernen Prinzip des Industriekapitalismus: Dass man Mitarbeiter kontrollieren und motivieren müsse, ist das Credo ganzer Managergenerationen. Falsch, denn ein Zuviel an Kontrolle erstickt die Motivation. Vertrauen aber entzieht sich dem Kosten-Nutzen-Kalkül. Es ist ein Vorschuss, dessen Rückzahlung man nicht verlangen kann. Der aber eben dann die reichste Ernte einbringt. / 09.01.07

Wieso läuft in großen Unternehmen eigentlich so viel schief? Haben Konzerne nicht ein ganzes Heer von Controllern, die sofort Schaum vor dem Mund bekommen, wenn irgendwo Zahlen nicht stimmen? Kontrollieren will eben gelernt sein, sagt Dieter Brandes, der tapfere Prophet der Einfachheit. Viele Unternehmen pendeln zwischen blindem Vertrauen und Big-Brother-Imitation hin und her, ohne das rechte Maß zu finden. Und verheddern sich durch "Risk Management" und andere angesagte Methoden in Scheinsicherheiten.