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Kundenorientierung geht jeden an. Führungskultur geht jeden an. Verschwenderisch sein in der Förderung der eigenen Leute. Drei Führungsgrundsätze, die die Südostbayernbahn veränderten. Heute stellt das Unternehmen die Kunden und die Mitarbeiter gleichermaßen ins Zentrum. Und baut auf eine gut ausgebildete Belegschaft, die selbst entscheiden kann, was zu tun ist. So aufs Gleis gesetzt steuert das Unternehmen fast geradlinig auf ein neues Ziel zu: Selbstorganisation. Mittlerweile arbeiten einige Teams selbstorganisiert. Folgen soll die Rottalbahn, die Strecke zwischen Mühldorf und Passau. Ein Experiment mit offenem Ausgang.

Fachkräftemangel? Nein, eine absurde Situation: Die Wirtschaft wünscht sich kreative, eigenständige und engagierte Persönlichkeiten als Mitarbeiter. Die Nachwuchskräfte wünschen sich ein Arbeitsumfeld, in dem kreative, eigenständige und engagierte Arbeit möglich ist. Und beide Seiten beklagen, dass die andere Seite diese Wünsche nicht erfüllen kann. Wie das lösen? Ganz einfach: Gefragt sind einzigartige Ideen aus einzigartigen Unternehmen für einzigartige Persönlichkeiten.

Sie wollen’s anders. Und sie sind die Mehrheit. Junge Nachwuchskräfte haben ein anderes Verständnis von Führung: Kooperativ, kollegial, mitarbeiterorientiert und kommunikativ soll die Führungskraft der Zukunft sein. Dass sie sich durchsetzen, ist entscheidend für die Entwicklung einer Innovationskultur in Deutschland.

Sie wollen’s anders. Und sie sind die Mehrheit. Junge Nachwuchskräfte haben ein anderes Verständnis von Führung: Kooperativ, kollegial, mitarbeiterorientiert und kommunikativ soll die Führungskraft der Zukunft sein. Dass sie sich durchsetzen, ist entscheidend für die Entwicklung einer Innovationskultur in Deutschland.

Sinn- und werteorientiert, inspirierend, kommunikativ und ermutigend: So wünschen sich Nachwuchsführungskräfte die Unternehmenskultur. Nur – warum hält sich dann noch das alte, kennzahlenorientierte System so hartnäckig? Die Antwort: Weil amtierende Chefs Nachwuchs nach ihrem Ebenbild rekrutieren: harte, zahlenorientierte Pragmatiker wie sie selbst.

Viele Mitarbeiter sind jeden Tag da, fehlen nie und tun immer ihre Arbeit. Nur, keiner merkt es. Denn Führungskräfte schauen meist auf die, die Probleme machen. Die nicht da sind. Die keine gute Arbeit abliefern. Und vergessen darüber die stille Mehrheit der Mitarbeiter. Ihre Leistung wird nicht gesehen und nicht anerkannt. Das ist fatal, sagt ein Experte für gesundheitsfördernde Führung. Denn Anerkennung steigert nicht nur die Identifikation mit Arbeit und Firma, sondern fördert auch die Gesundheit der Mitarbeiter. Nicht zuletzt ist sie ein wichtiger Schritt hin zu einem menschlichen Miteinander bei der Arbeit. / 08.10.07

Die Stimmung ist mies, die Verunsicherung groß. In den Unternehmen regiert die Angst. Vor dem Verlust des Arbeitsplatzes. Vor unfähigen Führungskräften, die ihre Mitarbeiter drangsalieren. Doch wie sollen Menschen kreativ und produktiv tätig sein, wenn Panik herrscht? Nur Zuspruch und Freude schaffen ein Klima, in dem Mitarbeiter gerne und mit vollem Engagement tätig sind. Und so den Wert ihres Unternehmens mehren. Solidarität, Mitgefühl, Ehrlichkeit sind die Werte, die Wertschöpfung gedeihen lassen. Weil nur so der Mensch Mensch sein kann. / 08.03.07

"Im Leben warst du niemals krank, jetzt bist du tot, hab tausend Dank!" So oder ähnlich klingt die Einstellung vieler Manager gegenüber ihren Mitarbeitern. Sie glauben den Unsinn, Loyalität könne man sich kaufen, durch Incentives erhöhe sich die Arbeitsleistung und wenn sie jede dritte Arbeitsstelle streichen, steige der Gewinn und das Unternehmen wird gesund. Gefährliche Denkfiguren, denn Menschen sind keine Maschinen, sagt changeX-Autor Ralf G. Nemeczek und plädiert für Unternehmen als Wohlfühlorte für menschliches Wachstum. Als Kern eines humanen Kapitalismus.

Geprägt wurde der Begriff "Humankapital" schon vor Jahrzehnten, aber viele Unternehmen begannen ihre Mitarbeiter auch als solches wertzuschätzen, als die New Economy die Leute scharenweise aus den Großunternehmen weglockte. Beziffern kann man den Wert des menschlichen Kapitals jedoch noch nicht: Zwar wird eifrig mit einer neuen Art der Rechnungslegung experimentiert, die auch die "weichen" Unternehmenswerte erfasst, doch werden diese Versuche - wie in den 70er Jahren schon einmal - wohl am Gesetzgeber scheitern. Den Wandel hält das nicht auf: In die strategische Unternehmensführung beginnen solche Faktoren wie zum Beispiel Kennzahlen zur Mitarbeiterfluktuation bereits einzufließen.