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Empowerment ist eine Idee, die in den 1960er-Jahren ihren Ursprung hat. Ihr Kern: Die Mitarbeiter zur Selbstverantwortung anleiten und den militärisch beeinflussten Führungsstil zurückdrängen. Diese Initiative versandete irgendwann. Es blieb: Management. Als die Idee, den Leuten detailliert vorzuschreiben, was sie zu tun haben. Heute indes kommt das Thema Selbstverantwortung wieder nach oben - getragen von Erfahrungen kleiner und mittelständischer Unternehmen. Die zeigen: Es geht doch anders.

Und immer wieder die Komplexität: Sie ist die große Herausforderung heute. Nicht nur in Organisationen, in der Gesellschaft, sondern auch im eigenen Leben. Eine Buchautorin sagt: Resilienz ist ein Kompetenzbündel, das befähigt, Komplexität zu meistern. Und sie erläutert, wie man es entwickelt: Auf sich achten. Sich selbst reflektieren. Interessiert und offen bleiben. Den Blick auf das Mögliche richten. Und Ruhe bewahren.

Was man fürs Arbeiten wissen muss, steht im firmeneigenen Wiki. Jeder Mitarbeiter verändert, bearbeitet und ergänzt dort nach Gutdünken, ohne Freigabeschleife. Ein Okay von oben braucht auch nicht, wer im Internet für seine Firma kommuniziert. Er tut das als Botschafter seines Unternehmens. Und wer in der Firma etwas ändern will, kann über eine LiquidFeedback-Plattform anonym diskutieren und Vorschläge zur Abstimmung bringen. Beim IT-Unternehmen Synaxon funktioniert das, erzählt der Vorstandschef. Folge acht unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Niemand schafft an, was zu tun ist. Mitarbeiter organisieren sich selbst in Teams. Und jeder darf alles wissen, was in der Firma vorgeht. Realität in einem schwäbischen Unternehmen. Hierarchien gibt es dort nur auf Zeit. Was zählt, ist Expertise. Führung übernehmen jene, die sich in einer Sache am besten auskennen. Und der Chef versteht sich in erster Linie als Organisationsentwickler. In unserem Interview erzählt er von seiner Art, ein Unternehmen zu führen. Folge sieben unserer Reihe über Firmen, die Grundlegendes anders machen.

Wenn die Arbeit (wieder) Spaß macht, verliert der Montag seinen Schrecken. Vorbei mit "I don’t like Mondays". Doch woher kommt die neue Lust auf Leistung? Eine Buchautorin denkt Mensch und Organisation zusammen: Die Besinnung auf unseren inneren Kern entflammt das Feuer in uns. Und die Luft zum Brennen entsteht aus dem guten Zusammenspiel von Führung, Organisationsstruktur und Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Das müsste man doch hinkriegen.

Ein wenig beachteter Unterschied in Teams wie in Unternehmen ist der zwischen laut und leise. Zwischen Extros und Intros. Doch hängt die Qualität der Zusammenarbeit maßgeblich davon ab, wie beide Persönlichkeitstypen miteinander umgehen. Eine Expertin sieht darin eine neue, zusätzliche Dimension von Diversity.

Was passiert, wenn Mitarbeiter ihr Gehalt und ihren Urlaub selbst festlegen? Highlife - bis zur Firmenpleite? Mitnichten. Die durchschnittliche Gehaltssteigerung entspricht der Inflationsrate, Urlaube werden in sozialer Verantwortung miteinander geplant. Und das Mehr an Selbstbestimmung führt zu einem spürbaren Mehr an Engagement in der Firma. Berichtet Geschäftsführer Lars Vollmer im Interview. Folge 4 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Den Chef wählen? Den CEO gar? Eine AG aus der Schweiz hat es ausprobiert. Hat den CEO gewählt. Dann alle Führungskräfte. Und lässt über alle wichtigen Fragen die Mitarbeiter entscheiden. Das Ergebnis? Mehr Akzeptanz für die Führung. Bessere und schnellere Entscheidungen. Und eine agilere Organisation. Berichtet der CEO des Unternehmens im Interview. Folge 2 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Corporation 1920: das Unternehmen alter Prägung, das auf Gewinnmaximierung setzt und auf gesellschaftliche Verantwortung pfeift. Corporation 2020: ein Unternehmen mit neuer DNA, das sich seiner Verantwortung stellt und einen neuen, nachhaltigen Kapitalismus befördert. Und wie kommt man dahin? Der Staat soll’s richten. Nur wenn der Staat die ökonomischen Rahmenbedingungen verändert, lässt sich die Macht der Konzerne brechen, sagt ein früherer Topmanager einer deutschen Bank. Wirtschaftswandel von unten? Zeitgemäße Unternehmensstrukturen? Kommen in seinem Modell nicht vor. Stattdessen: staatlicher Dirigismus.

Im rapiden Wandel unserer Zeit verändert Arbeit ihr Gesicht. Ihre Transformation verläuft nicht reibungslos, hat Friktionen, fordert Opfer. Doch ist Arbeit zu wichtig, ist zu sehr integraler Bestandteil des Lebens, um sie dem Sog des Wandels zu überlassen. Ein Buch sucht nach Möglichkeiten der Gestaltung, ringt um eine Perspektive der Aktivität. Um eine menschliche Arbeitswelt.