Robert Gordon ist international renommierter Makroökonom und Professor an der Northwestern University.
 

Herr Gordon, wenn das Wirtschaftswachstum zu Ende geht, wie Sie es prognostizieren … 

Bitte vorsichtig: Ich sage kein Nullwachstum voraus! Meine Berechnungen beruhen auf einem zukünftigen durchschnittlichen Wachstum des US-Bruttoinlandsprodukts pro Kopf von 0,9 Prozent pro Jahr - real, also nach Abzug der Inflationsrate.
 

… okay, also kein Nullwachstum, sondern ein Null-Komma-Wachstum … 

… und das für eine sehr lange Zeit, nämlich für zwei bis drei Jahrzehnte von 2007 an gerechnet. In der Ära zuvor, in den 116 Jahren von 1891 bis 2007, lag das durchschnittliche Pro-Kopf-Wachstum bei 2,0 Prozent, wir reden also von einem Rückgang um mehr als die Hälfte. Als richtig apokalyptisch ist allerdings meine Prognose aufgenommen worden, dass das verfügbare Einkommen der unteren 99 Prozent der US-Bürger nur noch mit einer Rate von 0,2 Prozent pro Jahr steigen wird - wegen der zunehmenden ökonomischen Ungleichheit und wegen der Versuche, die öffentliche Verschuldung abzubauen oder zumindest zu stabilisieren. In Statistik-Sprache ausgedrückt: Dem mittleren US-Amerikaner wird es deutlich schlechter ergehen als dem durchschnittlichen US-Amerikaner, da in den Durchschnitt auch die Einkommen des obersten einen Prozents eingehen.
 

Man könnte ja auch davon reden, dass das Wachstum sich gerade eine Atempause gegönnt hat, um damit Schwung zu holen für einen umso größeren Wachstumssprung in den kommenden Jahren. 

Reden kann man viel, insbesondere, wenn man dabei einfach nur so vor sich hin spekuliert. Anders ist es, wenn wir ernsthaft reden wollen, also auch Fakten berücksichtigen. Dann ist weit und breit keine Basis für einen solchen Wachstumsschub zu sehen. Kombinieren Sie bitte, nur ein Beispiel, zwei Fakten miteinander: zum einen die noch immer steigende Lebenserwartung, zum andern das noch immer nicht gefundene Heilmittel gegen Alzheimer - dann ergibt sich daraus doch die Konsequenz, dass wir auf Gesellschaften zusteuern, in denen die Menschen organisch gut dafür gerüstet sind, viele Jahre unter Demenz zu leiden. Ist es das, was Sie "Schwung für den nächsten Wachstumssprung" nennen?
 

Die traditionelle Erfahrung, dass auf jeden Abschwung auch wieder ein Aufschwung kommt, soll also nicht mehr gelten?  

Im 18. Jahrhundert kannte man solche Traditionen noch nicht, und vielleicht geraten sie ja eines Tages auch wieder in Vergessenheit. Dass eine Entwicklung seit Menschengedenken immer nur in eine Richtung geht, heißt nicht, dass das auch immer so weitergeht. Mein Lieblingsbeispiel hierfür ist die Entwicklung der Transportgeschwindigkeit. Sie war über Jahrtausende praktisch konstant niedrig, stieg seit der Erfindung der Eisenbahn 1830 mehr als 100 Jahre lang stetig und rapide an, und zwar bis 1958, als die erste Boeing 707 in Dienst gestellt wurde. Seither aber hat sich die Transportgeschwindigkeit nicht mehr erhöht. Ganz im Gegenteil: Heute fliegen Passagierflugzeuge sogar langsamer als 1958, um Treibstoff zu sparen.
 

Gelten die Zahlen Ihrer Prognose nur für die USA oder lassen sie sich auch auf andere Länder übertragen? 

Die Prognose, so wie ich sie Ihnen hier gebe, gilt nur für die USA. In einigen Teilen gilt sie, zumindest der Tendenz nach, allerdings auch für andere Staaten. Der prognostizierte Wachstumsrückgang von 2,0 auf 0,2 Prozent beruht zu etwa zwei Dritteln auf spezifischen "Gegenwind-Faktoren", mit denen die USA zu kämpfen haben …
 

… und über die Sie auch am 11. September am GDI sprechen werden … 

… und die zumindest zum Teil so nur die USA betreffen. Das gilt insbesondere für die dortigen Probleme in den Bereichen Bildung und soziale Ungleichheit. Das restliche Drittel Wachstumsrückgang beruht hingegen darauf, dass die Innovationen von heute uns keine so wichtigen neuen Produkte bescheren, wie es im Jahrhundert zuvor der Fall war.
 

Computer oder Internet sind als Innovation weniger wertvoll als Auto oder Elektrizität? 

Wenn man den Wert von Innovationen daran misst, wie sehr sie zur Erhöhung der Arbeitsproduktivität beitragen: Ja, sie sind weniger wertvoll. Über den gesamten Zeitraum von 1891 bis 1972 stieg die Arbeitsproduktivität in den USA um durchschnittlich 2,3 Prozent pro Jahr. Danach ging das Wachstum deutlich zurück - auf 1,4 Prozent zwischen 1972 und 1996. Auf einen kurzfristigen Produktivitätsschub um die Jahrtausendwende (2,5 Prozent jährliche Zunahme von 1996 bis 2004) folgte dann wieder eine Abschwächung auf 1,3 Prozent seit 2004.
 

Auch diese Zahlen gelten alle nur für die USA. Ist der Wachstumsrückgang durch unwichtigere Innovationen denn auf andere Länder übertragbar? 

Im Prinzip ja; im konkreten Einzelfall ist die Antwort jedoch eher ein "ja, aber". Zwar gilt die Beobachtung, dass Innovationen heute unwichtiger sind, tatsächlich für alle Länder. Aber dennoch können sich jeweils unterschiedliche Wachstumspotenziale ergeben. Europa beispielsweise hat sich den Innovationen der Informationstechnologie der letzten zwei Jahrzehnte nur sehr zögerlich geöffnet - deshalb gibt es dort bei der Umsetzung dieser Innovationen noch ein vergleichsweise hohes Wachstumspotenzial.
 

Das klingt doch geradezu hoffnungsvoll: Wachstumspotenzial durch die digitale Revolution - und wir fangen gerade erst an, zu lernen, damit umzugehen.  

Welches "wir" meinen Sie?
 

Da Sie auf der Internationalen Handelstagung des GDI vortragen werden, möchte ich gern den Einzelhandel meinen. 

Dann muss ich Sie enttäuschen. Allerdings positiv enttäuschen: Der Einzelhandel hat nämlich schon vor Jahrzehnten damit begonnen, das Potenzial der digitalen Revolution zu erkennen und zu nutzen. Die ersten Scannerkassen gab es in den späten 1970er-Jahren, schon ein Jahrzehnt später hatten sie sich flächendeckend durchgesetzt. Zur gleichen Zeit revolutionierte Walmart in den USA die Großhandelslogistik. Dann der Versandhandel: Als von Amazon noch gar keine Rede war, vor zwei Jahrzehnten, waren in den Autohäusern die Papierkataloge für Ersatzteile bereits verschwunden - von Computer-Bildschirmen verdrängt. Lauter alte, längst bekannte Entwicklungen also.
 

Und wie sieht es hier mit der Umsetzungsgeschwindigkeit bei den Europäern aus? 

Die ist deutlich geringer. Aber das liegt eher nicht daran, dass man sich in Europa gegen neue Technik sperren würde - den Einzelhandelsunterschied zwischen den USA und Europa macht nicht so sehr die Scannerkasse aus als vielmehr die Stadtgeschichte.
 

Stadtgeschichte? 

Genauer gesagt: die historisch bedingten Größen von Straßen, Häusern und Räumen in den Innenstädten. Überall gibt es in Europa diese niedlichen historischen Altstädte, mit kleinen Gassen und kleinen Geschäften …
 

… in denen viele Europäer auch sehr gern einkaufen - und nicht nur die, sondern auch viele Touristen von anderen Kontinenten. 

Das glaube ich gern, und das will Ihnen ja auch niemand wegnehmen. Aber diese Kleinteiligkeit verhindert den Aufbau großer Einzelhandels- und Parkflächen wie in Amerika. Und erst bei großen Flächen, die von großen Trucks beliefert werden, kann eine komplett durchcomputerisierte Lieferkette ihre Produktivitätsvorteile richtig ausspielen. Der geringere Einsatz modernster Technologie im europäischen Einzelhandel kann also nicht einfach aufgeholt werden.
 

Auf der volkswirtschaftlichen Ebene plädieren Sie dafür, sich nicht einseitig auf das Wirtschaftswachstum auszurichten.  

Weil es sich um ein zwar lange währendes, aber doch begrenztes Ereignis handeln kann - das jetzt eben an seine Grenzen stößt.
 

Aber wie lässt sich dieser Ansatz auf die betriebswirtschaftliche Ebene übertragen? Worauf sollen sich Unternehmen denn sonst ausrichten, wenn nicht auf das Wachstum von Umsatz und/oder Profit? 

In der ökonomischen Theorie gibt es dafür eine einfache Formel: Stakeholder-Value statt Shareholder-Value. Wenn ein Unternehmen seine Ressourcen auch für die Verbesserung des Lebens seiner Kunden und seiner Beschäftigten einsetzt, und nicht nur die Rendite seiner Aktionäre maximiert, kommen automatisch andere Methoden der Erfolgsmessung ins Bild als reines Ertragswachstum. In der unternehmerischen Praxis können Sie das beispielsweise beobachten, wenn Sie den US-Einzelhandelskonzern Walmart mit Costco oder Whole Foods vergleichen. Walmart achtet nur auf Preis (möglichst niedrig) und Profit (möglichst hoch). Costco und Whole Foods hingegen zahlen höhere Löhne, beteiligen sich an der Krankenversicherung ihrer Beschäftigten und haben eine deutlich geringere Fluktuation unter den Mitarbeitern als Walmart.
 

Müssen Unternehmen denn tatsächlich die ganze Zeit wachsen?  

Das kommt ganz auf die Branche an, in der sie sich befinden. In einigen Märkten beispielsweise hängen die Umsätze vorwiegend von der Stärke und Bekanntheit der Marke ab (so wie bei Coca-Cola, Samsung oder Apple), und die Unternehmen müssen international einen hohen Marktanteil erreichen und möglichst ausbauen, um das Markenbewusstsein zu wecken und zu halten.
 

In dieser Situation sind aber nur die wenigsten Unternehmen. Können sich die anderen, die kleinen und mittleren Betriebe, nicht auf den Standpunkt stellen, dass gut für sie gut genug ist? 

Natürlich geht das. Da reden wir dann über das andere Extrem in der Unternehmenswelt: kleine, rein lokal agierende Händler, die für sich eine ganz spezielle Nische und Kundengruppe gefunden haben - und keinen Gedanken darauf verschwenden müssen, wie sie aus ihrer Nische heraus in andere Sektoren oder Regionen wachsen könnten. Allerdings leben solche Händler auch ständig mit einer latenten Bedrohung: Wenn jemand anders nämlich einen Weg findet, die Nische zum großen Geschäft zu machen, kann der Kleine sich seiner Existenz nicht mehr sicher sein. Das Gleiche gilt natürlich auch, falls einer, der schon groß im Geschäft ist, plötzlich entdeckt, wie attraktiv es sein könnte, sich diese Nische einzuverleiben.
 

Was raten Sie Einzelhändlern, die einen Weg in die Nachwachstumsgesellschaft finden wollen? 

In einem Wort - oder sogar in einem Buchstaben: E. Alle Einzelhändler sind vom Wachstum des E-Commerce betroffen, deshalb müsste es die oberste Priorität für jeden von ihnen sein, für Online-Kunden attraktiv zu werden.
 

Um ihn als Online-Kunden zu gewinnen? Oder um ihn wieder zum Besuch eines realen Ladens zu locken? 

Die Frage, die sich dabei stellt, ist in beiden Fällen die gleiche: Warum sollte jemand erst fahren, dann parken, dann laufen, um in einem physischen Laden mit begrenzter Auswahl einzukaufen, wenn dieser Jemand genauso gut mit ein paar Klicks herausfinden kann, ob das gewünschte Produkt auch auf einer Website angeboten wird? Wenn der Händler mit dem physischen Laden darauf eine Antwort geben kann, die weiterhin die Kunden in seinen Laden bringt: gut. Aber insgesamt verlagern sich die Umsätze weiterhin aus dem physischen Laden zum E-Commerce. Ich stelle es auch bei mir und meiner Frau fest: Ursprünglich waren unsere Online-Käufe stark auf Bücher und Musik konzentriert, aber inzwischen bestellen wir auch Haushaltswaren wie Shampoo, Tiernahrung oder Kugelschreiber im Internet.
 

Wahrscheinlich meist beim gleichen Händler, bei dem Sie damals auch mit den Büchern angefangen haben. 

Ja. Amazons "Prime"-Service, bei dem durch eine jährliche Einmalzahlung sämtliche Lieferkosten für die einzelne Bestellung wegfallen, ist die großartigste Erfindung zur Kundenbindung seit 1981 - als die ersten Bonusmeilensysteme der Fluggesellschaften gestartet wurden.
 

Veranstaltung zum Thema
Am 11. September spricht Robert Gordon am GDI zum Thema "Economic growth in the West. Can innovation save us from the six headwinds?" Anmeldung: www.gdi.ch/gordon