Meister ihrer Arbeit

Selbstorganisation, für Stefanie Puckett ist das die Antwort auf den Wandel der Arbeitswelt. Indem Entscheidungen nicht mehr "oben" an der Spitze der Organisation getroffen werden, sondern dort, wo sie anfallen. Basierend auf dem Wissen der Mitarbeitenden. Sie sind Meister ihrer Arbeit und bringen ihr Wissen und ihre Kompetenzen selbstbestimmt in die Zusammenarbeit ein. Was Selbstorganisation ausmacht, welche Voraussetzungen gegeben sein müssen, damit sie gelingt, und wo sie ihre Grenzen findet, davon handelt das Interview mit der Psychologin. 

Stefanie Puckett ist Diplom-Psychologin und promovierte Organisationspsychologin (Dr. phil.) in Augsburg. Sie ist zertifizierter Coach, hat mehrere Jahre Erfahrung in Consulting, Forschung und im eigenen Unternehmen. Die Gründerin von Psychology4Agility ist Buchautorin zum Thema Agilität sowie zur Verbindung von New Work und Psychologie. Sie schrieb die Sachbücher Agiles Führen (zusammen mit Rainer Neubauer, 2018), Der Code agiler Organisationen (2020), und Moderne Führung und Selbstorganisation (2021). 

Was muss man wissen, um Selbstorganisation zu verstehen? 

Der rapide Wandel unserer Welt stellt neue Anforderungen an die Organisation von Arbeit und die Gestaltung von Organisationen: Entscheidungen werden immer komplexer und interdisziplinärer; Unmengen an Informationen und Daten sind zu berücksichtigen; für komplexe Probleme müssen einfache und individualisierbare Lösungen gefunden werden. Das kann aber nicht von Einzelnen "oben" in der Organisation bewältigt werden, sondern erfordert die Beteiligung vieler Köpfe. Es verlangt eine Form der Zusammenarbeit und ein Arbeitsumfeld, in dem Einzelne und Teams Herausforderungen annehmen, Chancen nutzen, Verantwortung übernehmen und sich und ihre Arbeit ständig weiterentwickeln. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation ist dabei von zentraler Bedeutung.
 

Was verstehen Sie unter Selbstorganisation? 

Die Abwesenheit von Fremdorganisation bei der Planung und Durchführung von Arbeitsaufgaben. Selbstorganisation ist für mich gleichbedeutend mit Selbstmanagement. Das heißt, die Person oder das Team organisiert und steuert die eigene Arbeit selbständig und selbstbestimmt.
 

Gibt es weitere Kontexte, in denen Selbstorganisation thematisiert wird und mit welchen unterschiedlichen Bedeutungen? 

Da fallen mir vier Bereiche ein: 

Erstens in der Psychologie. Hier sprechen wir von Autonomie und von psychologischem Empowerment, wenn es um das Motivationspotenzial einer Arbeit geht. 

Im Kontext von "sich selbst organisieren" bedeutet Selbstorganisation, selbständig eine Tätigkeit auszuführen oder ein Ziel zu erreichen. 

Im agilen Kontext liest oder hört man ab und zu von Selbstorganisation, wenn eigentlich Selbststeuerung gemeint ist. Selbstorganisation bedeutet für mich, selbst zu entscheiden, wie und wann die Arbeit erledigt wird. Den Arbeitsauftrag und das Ziel erhält die Person oder das Team von außen. Findet und formuliert das Team oder die Person selbst Aufgaben oder Ziele der Arbeit, dann ist das für mich Selbststeuerung. Selbststeuerung bedeutet, eigene Ziele setzen zu können und zu entscheiden, was gearbeitet wird. 

Im TEC-Modell, das ich in meinem Buch Der Code agiler Organisationen vorgestellt habe, ist Selbstorganisation ein wichtiges Element und wird dort unter"Freiheit zum Adaptieren und Kreieren" thematisiert …
 

… stellen Sie uns dieses Modell bitte kurz vor? 

Die Unternehmenskultur erfolgreicher agiler Organisationen weist ein bestimmtes Muster auf, das im TEC-Modell der agilen Unternehmenskultur in Form eines kulturellen Codes beschrieben ist. Demnach stützt sich eine agile Organisationskultur auf drei Pfeiler, die in einem ungefähren Gleichgewicht stehen sollen: Transparenz, Empowerment und Kollaboration. 

Transparenz fördert Vertrauen und Augenhöhe, indem sie den gleichen Informationsstand für alle ermöglicht. Sie bezieht sich auf: Transparenz von Informationen und Daten, Transparenz von Ergebnissen und Wirkung der eigenen Arbeit sowie Transparenz von Plänen und Absichten. 

Empowerment als zweiter Pfeiler der agilen Kultur ermöglicht den Mitarbeitenden, auf Basis von Transparenz mit ihrem eigenen Wissen zu agieren. Aus Ausführenden werden Gestalter. Als Meister ihrer Arbeit haben die Mitarbeitenden die Kontrolle darüber, wie sie arbeiten. Teams organisieren sich selbst. Zweitens werden Ziele und Prioritäten eigenverantwortlich aus Unternehmensstrategie und den Gegebenheiten abgeleitet und selbstgesteuert verfolgt und angepasst - dies bedeutet Empowerment zum Führen oder Selbstführen. Schließlich erhalten und übernehmen Mitarbeitende die Verantwortung, eine Idee eigenständig "end-to-end" umzusetzen: Ownership. 

Kollaboration (Collaboration) ist der dritte Pfeiler. Die Komplexität und der Umfang der heute verfügbaren Daten machen es erforderlich, dass viele Köpfe gemeinsam denken, sich austauschen und ihr Wissen teilen. Reaktionsfähigkeit verlangt nach Flexibilität in der Zusammenarbeit. Und letztlich braucht es eine lernende Organisation, die Lernen, Anpassen und Wachsen ermöglicht.
 

Ist der Begriff Selbstorganisation passend und hilfreich? 

Vielleicht nicht so sehr. "Eigenständige Arbeitsorganisation" würde es vielleicht besser treffen. Oder auch "Selbstmanagement" - den deutschen Begriff "Selbstverwaltung" hingegen finde ich nicht so ansprechend. Früher hat man von "selbständigem Arbeiten" gesprochen - das trifft es auch ganz gut.
 

Wofür wäre Selbstorganisation eine Lösung? 

Als Psychologin bin ich eine große Verfechterin von Selbstorganisation. Wir wissen aus zahlreichen Studien, wie wichtig es ist, möglichst viel Autonomie - und damit Kontrolle über die eigene Arbeit - zu haben. Das federt Stress ab, mindert emotionale und auch kognitive Belastung, verhilft uns zu schnellerem Lernen, zu kreativerer Arbeit und insgesamt zu besserer Leistung. Empfundene Autonomie oder psychologisches Empowerment sind zudem eine Kernzutat für Motivation. Die Liste der Vorteile ist lang. 

Lang ist auch die Liste der ganz praktischen Vorteile. Angefangen damit, dass die Entscheidungswege sehr kurz sind und somit Entscheidungen schnell und direkt getroffen werden können. Overhead wird reduziert, ebenso der bürokratische Aufwand, der sonst mit Anträgen und dem Einholen von Genehmigungen verbunden ist. Außerdem werden die praktischen Entscheidungen dort getroffen, wo die Arbeit tatsächlich geleistet wird. Hier weiß man am besten, was funktioniert.
 

Was ist das Gegenteil von Selbstorganisation? 

Fremdorganisation: organisiert werden. Also die eigene Arbeit von jemand anderem organisieren und verwalten zu lassen.
 

Hat Selbstorganisation Grenzen? 

Theoretisch dort, wo es über das Wann und Wie hinausgeht. Dann geht es in die Selbststeuerung. Wir sehen aber, dass es eine Grenze der positiven Auswirkungen gibt, und das ist wichtig. Es gibt ein Zuviel an Verantwortung - denn Menschen unterscheiden sich darin, wie viel Verantwortung sie übernehmen wollen und auch darin, wie viel kognitive und soziale Herausforderungen sie bei der Arbeit haben wollen. Solche Unterschiede gibt es auch situativ. Das sollte respektiert werden. Und es sollte bereits bei der Frage der Eignung für eine bestimmte Stelle oder Rolle thematisiert werden. 

Wo das nicht möglich ist, greift ein interessantes Konzept aus der Stress- und Motivationspsychologie: die sogenannte Kontrolle zweiter Ordnung: Second-Order-Control - das heißt: Kontrolle auch darüber zu haben, was an Verantwortung ich nicht übernehmen möchte. Grenzen setzen. Zum Beispiel:
"Diese Aufgabe erfordert meine volle Aufmerksamkeit. Kannst Du Dich (meist an die Führungskraft gerichtet) bitte darum kümmern, dass ich habe, was ich brauche und die Zeit nicht aus den Augen verliere?"
"Ich fühle mich gerade nicht so gut - sag mir einfach, was heute zu tun ist, ich mache es."
"Diese Aufgabe ist sehr komplex. Ich brauche Hilfe, um sie zu strukturieren und in Arbeitspakete zu zerlegen."
 

Die Frage gewendet: Werden Selbstorganisation Grenzen gesetzt? Gibt es - in der Gesellschaft, in Unternehmen und anderen Organisationen - Barrieren, Hemmnisse und Restriktionen, die Selbstorganisation blockieren oder einschränken? 

Ja, wenn die im TEC-Modell genannten Voraussetzungen - also Transparenz, Empowerment und Kollaboration - nicht gegeben sind. Und wenn es an Kompetenzen für Selbstorganisation mangelt. Hinzu kommen Menschen in Machtpositionen, die den notwendigen Freiraum und damit die Autonomie nicht gewährleisten.
 

Können Menschen Selbstorganisation? 

Ja, natürlich. Ich kann mich nicht erinnern, meinen Kindern erklärt zu haben, wie sie laufen lernen - das ging ganz ohne die Organisationen und das Management durch mich. Interessanterweise stellt man dann aber im Arbeitsleben fest, dass manche Menschen Selbstorganisation doch etwas verlernt haben. Und vor allem verlernt haben, die richtigen Fragen zu stellen, um an alle Informationen zu kommen, die man braucht, um sich dann auch selbständig und eigenverantwortlich organisieren zu können. 

In meinem Buch beschreibe ich die Elemente, die in der Kultur und der Arbeitsweise eines Unternehmens vorhanden sein müssen, damit Menschen sich überhaupt erfolgreich selbst organisieren und sogar selbst steuern können. Im Kleinen hilft hier ein einfaches Modell, um die Voraussetzungen für Selbstorganisation zu überprüfen: das CII-Modell. Danach braucht es drei Faktoren, damit Selbstorganisationen gelingen kann: 

Erstens Kompetenz: Hat man die Fähigkeiten und die Ressourcen? Kann man? 

Zweitens Information: Hat man alle notwendigen Informationen oder Zugang zum notwendigen Wissen? Weiß man wie? 

Drittens Intention: Hier geht es darum, ob es eine Zielkongruenz gibt: Strebt das Team oder die Person selbstorganisiert wirklich das Ziel an, das der Auftraggeber beabsichtigt hat? Wollen sie dasselbe?
 

Gewinnt Selbstorganisation an Bedeutung? 

Ja, aus drei Gründen: 

Allein schon, weil Entscheidungen schneller getroffen werden. 

Aber auch, weil die Arbeitsfelder komplexer geworden sind. Teams sind interdisziplinär zusammengesetzt; Einzelne haben ein sehr tiefes Fachwissen. Führungskräfte verfügen oft nicht über ausreichende Kenntnisse und Erfahrungen in den verschiedenen Disziplinen und auch nicht über ein so tiefes Fachwissen. So können sie zwar versuchen, Menschen und deren Arbeit zu organisieren und zu managen, aber sie finden vielleicht nicht die beste Lösung. 

Nicht zuletzt wollen und können wir uns heute in der Arbeit stärker selbst verwirklichen. Dazu brauchen wir aber Freiraum.
 

Und Selbststeuerung? Gewinnt Selbststeuerung an Bedeutung? 

Ja, auch aus den oben genannten Gründen. Hinzu kommt, dass wir heute einen sehr umfassenden Zugang zu Informationen und Daten haben, die zur Ausarbeitung von Zielen genutzt werden, wie auch zur fortlaufenden Anpassung von Zielen und Strategie. Diese Informationen und Daten kommen aber in der Regel aus erster Hand zu den Teams - zumal das Team auch Feedback und Resultate direkt erleben und beobachten kann. 

Ein gutes Beispiel sind Mitarbeitende, die im Callcenter die Anrufe der Kunden entgegennehmen. Sie wissen aus erster Hand, was die Kunden bewegt - was ihre typischen Fragen, Unklarheiten, Missverständnisse oder auch Ärgernisse sind. Angenommen, das Unternehmen möchte die Kundenbindung erhöhen und hat dafür ein Budget festgelegt. Nun könnte das Management Initiativen definieren und ein Projekt an das Team delegieren. Dort "oben" ist man aber ziemlich weit weg vom Kunden und auch weit weg von der konkreten Arbeit, das heißt vom Wissen um die Kapazitäten und die vorhandenen Kompetenzen im Team. 

Besser wäre es, hier mit Selbststeuerung zu arbeiten. Konkret: Dem Team sagen, dass man die Kundenbindung erhöhen will, warum man das will, und dafür ein Budget zur Verfügung stellen. Nun können die Teammitglieder ihre expliziten und impliziten Erfahrungen nutzen und schauen, was sie - basierend auf ihren Kompetenzen - beitragen können, um das Ziel zu erreichen. Die Ideen, die das Team entwickelt, sind vermutlich sehr nah dran an dem, was den Kunden wirklich bewegt - und zudem realisierbar. Außerdem wird das Team auch hinter der Idee stehen, die es selbst entwickelt hat. Hinzu kommt, dass das Team auch aus erster Hand erfährt, wie die Kundinnen und Kunden auf die Initiative reagieren und so frühzeitig darauf eingehen kann. Oder auch die Kundinnen und Kunden fragen kann, wie sie sonst zum Bleiben bewegt werden können. 

So funktioniert autonome Selbststeuerung. Das Management hätte vielleicht eine teure Marketingkampagne aufgesetzt, während unser Callcenter-Team seine Erkenntnisse aus der laufenden Arbeit nah am Kunden gewinnt - und so vielleicht eine deutlich kostengünstigere Lösung findet. Beispielsweise die bessere Kommunikation eines bestimmten Produktvorteils im Verkaufsgespräch.
 

Sollte es nicht nur mehr Selbstorganisation, sondern auch mehr Selbststeuerung geben? 

Ja, absolut. Autonome Teams hieße das für mich: Das übergeordnete Ziel und die Fahrtrichtung werden vorgegeben, aber die Teams entscheiden selbst, wie sie am besten dazu beitragen können, legen los, kontrollieren ihren Fortschritt und passen ihr Handeln selbst an. Das führt zu schnellen und spezifischen, punktgenauen Reaktionen.
 

Lassen Sie uns noch mal zurückkommen zur Selbstorganisation und ihrer Gestaltung. Sie nennen Selbstorganisation und Selbstführung in einem Atemzug. Wo sehen Sie eine gemeinsame Basis? 

Ein gemeinsamer Nenner ist die Autonomie, die bei Selbststeuerung etwas größer ist. Nach dem TEC-Modell zählen beide Aspekte zum Empowerment: Selbstorganisation unter dem Stichwort Freiheit; Selbststeuerung als Freiheit plus Empowerment und eventuell Ownership. 

Ein gemeinsamer Nenner liegt auch in einer Reihe von Kompetenzen, die in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden und die ich in meinem Buch Moderne Führung und Selbstorganisation beschrieben habe. Eine Kompetenz ist es, vorausschauend zu planen und entsprechend alle Voraussetzungen einzufordern, um erfolgreich eigenständig arbeiten zu können. Dazu gehört in der Regel auch ein höheres Maß an Teamfähigkeit - statt mit dem oder der Vorgesetzten muss ich jetzt mit Kolleginnen und Kollegen im Team Dinge aushandeln. Auch Konfliktfähigkeit wird hier wichtiger. 

Bei der Selbststeuerung gewinnen eine Reihe von Kompetenzen an Bedeutung. Wenn ich mich selbst steuern, mich selbst führen will, dann muss ich wissen, wohin ich will. Transparenz allein reicht hier nicht aus, ich muss meinen eigenen Kompass kennen und berücksichtigen lernen. Mit der Selbststeuerung übernehmen wir Verantwortung. Investieren wir daher in unsere Entscheidungsklugheit - eine Kompetenz, die wir trainieren können. Wir müssen selbst für Bewegung sorgen, Lösungsorientierung ist wichtig - es gibt zahlreiche Techniken und Methoden, die dabei helfen. Und schließlich: Wir müssen Ideen haben, wir brauchen Kreativität. Und auch die lässt sich trainieren.
 

Und Führung? Welche Bedeutung hat Führung im Kontext von Selbstorganisation und Selbstführung? 

"Selbstorganisation organisiert sich nicht von selbst", war der Titel eines Artikels, den ich vor einigen Jahren geschrieben habe. Das gilt vor allem überall dort, wo wir von top-down-gesteuertem Arbeiten zur Selbstorganisation übergehen. Dann müssen wir lernen, anders zu denken. Die Führungskraft kann das Team als Coach oder Mentorin begleiten. Die Führungskraft ist in der Regel auch das Bindeglied zu anderen Stellen in der Organisation und "nach oben". Sie ist daher die Person, die sich für die richtigen Bedingungen und das richtige Umfeld einsetzen muss, in dem das Team sich selbst organisieren und steuern kann. Hier gibt es sehr viele Überschneidungspunkte mit dem Konzept des agilen Führens. Genauer kann man hier vier Kompetenzen definieren: Bescheidenheit (Humility), Anpassungsfähigkeit (Adaptability), Visionär sein (Visionary) und Engagement - das "HAVE-Modell". 

Anpassungsfähigkeit brauche ich, wenn ich iterativ vorgehe, aber auch, wenn ich mich durch neue Daten immer wieder eines Besseren belehren lassen muss. Bescheidenheit mag ungewohnt klingen, ermöglicht aber eine Führung auf Augenhöhe - und die braucht es, wenn man Verantwortung teilt. Engagement (im englischen Wortsinn) betont die verbindende Rolle der Führungskraft hin zu Stakeholdern, zu anderen Teams und zu anderen Bereichen der Organisation, aber auch die Verbindung der Gedanken und Ideen der Menschen mit der Vision des Unternehmens. "Visionär sein" schließt sich hier an. Auch das Team kann visionär sein, aber die Führungskraft hat in der Regel nochmals andere Einsichten, die ihrer Vision eine größere "Flughöhe" ermöglichen. 

Im Kontext moderner Organisationen aber vor allem ein Punkt anzuerkennen und auch zu nutzen: Führung kann überall stattfinden und ist nicht an Positionen gebunden. So können nicht nur mehr Menschen ihre Potenziale einbringen, sondern Führung ist zudem stärker an Sinn und Zweck der Organisation gebunden als an eine formale Hierarchie.
 

Das Interview basiert auf einem schriftlich beantworteten Interviewleitfaden mit 15 Fragen, ergänzt mit den Antworten auf einige gezielte Nachfragen.