Herausforderungen inbegriffen

Gutes Projektmanagement ist für Unternehmen entscheidend.

Von Nina Hesse

Als Alternative zur klassischen Management-Laufbahn wird eine Karriere im Projektmanagement immer beliebter. Als Basis dafür ist eine gründliche Ausbildung wichtig - nicht nur, weil sie sich gut im Lebenslauf macht, sondern weil besonders internationale Kunden immer häufiger zertifizierte Projektleiter fordern. Zu hoch ist sonst das Risiko, dass der Zeit- und Kostenrahmen platzt.

Eigentlich ist Projektmanagement so alt wie der Turmbau zu Babel. Schon damals mussten einige Baumeister dafür sorgen, dass ihr gewaltiges Vorhaben voranging, und unbegrenzte Mittel gab es sicher auch damals nicht. Pech war, dass die Verantwortlichen es damals - wenn man die Überlieferung so interpretieren darf - mit Arbeitskräften aus vielen unterschiedlichen Kulturkreisen zu tun hatten. Kurz: jede Menge Sprachen, jede Menge Verwirrung. Wie die Geschichte ausging, ist bekannt.
Wer weiß - vielleicht hätte ein gut ausgebildeter Projektmanager mit internationaler Erfahrung das Blatt wenden können? Nur waren gute Projektleiter damals Mangelware, seine Breitenwirkung hat das Projektmanagement erst in den letzten gut zwei Jahrzehnten erlangt. Als wichtiger Teil der Betriebswirtschaft und als Forschungsgegenstand wurde es erst in den 80er Jahren akzeptiert. Doch dann ging es schnell aufwärts. In den 90ern wurde so viel über das Thema publiziert wie noch nie, und selbst heute noch wächst die "Branche" Projektmanagement laut einer Studie von Volkswagen Coaching, IPMI Bremen und EMS London um jährlich rund 20 Prozent. "Grund für den Aufschwung: eine immer komplexer werdende Wirtschaft, die zunehmend interdisziplinär verzahnt ist und unter dem Druck enger Laufzeiten steht", schreibt die Zeitschrift Wirtschaftspsychologie. Markt- und Konkurrenzdruck tun ein Übriges.

Kritischer Faktor Projektmanagement.

Warum kommt es trotzdem so häufig vor, dass Projekte den Zeit- und Kostenrahmen sprengen, abgebrochen werden oder scheitern? Die erwähnte VWC-Studie gibt Aufschluss darüber, warum dem Projektmanagement nicht immer ein voller Erfolg beschert ist. Es kann, so die Forscher, nur erfolgreich sein, wenn es von Vorgesetzten und Top-Management unterstützt wird. Doch nur in etwa der Hälfte der Unternehmen wird Projektmanagement strategisch angegangen oder gar übergreifend gesteuert. "Zudem bewertet nur ein Viertel der Unternehmen Projektmanagement als unternehmensweit standardisiert", kritisiert Dr. Frank Edelkraut von der Unternehmensberatung Edelkraut. "Nur ein Drittel der Unternehmen verfügt über Konzepte für die Personalentwicklung von Projektmanagern. Schulungen für Projektmanagement finden eher bedarfsorientiert statt und konzentrieren sich auf Methoden und Instrumente."
Die Wirtschaft gibt sich mit diesem unbefriedigenden Status quo natürlich nicht zufrieden. Ein Indiz dafür ist, dass Schulungen und Qualifizierungen für Projektmanager trotz der schlechten Wirtschaftslage stark nachgefragt werden. "Das stetig steigende Interesse erklärt sich sicher auch deswegen, weil die Unternehmen festgestellt haben, dass Projektmanagement für sie mission-critical ist, also oft über Wohl und Wehe der Firma entscheidet", sagt Rüdiger Wörster, der bei Siemens Business Services eine Gruppe im Prozess-Consulting leitet. "Ohne vernünftiges Projektmanagement leidet schlicht und einfach das Betriebsergebnis. Manche Firmen verlieren auf diese Art mehrere Millionen Euro im Jahr."

Kunden wünschen sich zertifizierte Projektmanager.

Ein Projekt erfolgreich geleitet zu haben gilt als erster Test für Führungskompetenz. Wer sich in den Herausforderungen des Projektmanagements bewährt, Geschick im Umgang mit dem Team zeigt und es schafft, Budget- und Zeitplan einzuhalten, der hat bewiesen, dass er für höhere Aufgaben geeignet ist. Aber der offizielle Ritterschlag ist immer noch ein Zertifikat. Organisationen wie das Project Management Institute (PMI) sorgen mit diesen internationalen Zertifizierungen dafür, dass Projektleiter nach anerkannten Standards arbeiten. Aber die meisten Unternehmen haben auch eigene Standardisierungen. Der gesamte Siemens-Konzern mitsamt der Tochtergesellschaften orientiert sich am internen Standard "PM at Siemens", der Anforderungsprofile und Projektabläufe definiert (und an PMI angelehnt ist). Wer es bei Siemens zum Projektleiter gebracht hat, der weiß, dass er auch in einem anderen Bereich des Konzerns problemlos ein Projekt durchführen könnte, weil es nach den gleichen Regeln ablaufen wird. Und das Management weiß, ohne es nachprüfen zu müssen, welche Fähigkeiten derjenige vorweisen kann. Zusätzlich ist dann eine internationale PMI-Zertifizierung möglich. "Zum Teil wird von internationalen Kunden gefordert, dass der Leiter des Projekts eine solche Zertifizierung vorweisen kann", erklärt Alf Mittelstaedt, bei Siemens Business Services verantwortlich für die Projektmanagement-Ausbildungsprogramme.
Mehrere tausend Teilnehmer nehmen jedes Jahr an den "PM at Siemens"-Projektmanagement-Schulungen von SBS teil. Die meisten reizt es unter anderem, eine solche Karriere einzuschlagen, weil sie eine Alternative zur klassischen Management-Laufbahn ist. Ein Projekt zu leiten ist im Grunde, wie ein eigenes Unternehmen zu führen, der Projektleiter hat in seiner Managementaufgabe auf Zeit vielfältige Entscheidungskompetenzen und meist auch Kundenkontakt. Abwechslung und Herausforderungen sind quasi inbegriffen. Mitbringen muss man allerdings auch einiges, so Mittelstaedt. "Eine Begabung für die Aufgabe gehört auch dazu. Man braucht Spaß daran, mit Kunden zu arbeiten und sich Herausforderungen zu stellen."

In vier Stufen nach oben.

Vier Stufen beziehungsweise Laufbahnmodelle gibt es in der Projektmanagement-Ausbildung bei SBS, die in einem der zehn Schulungszentren in Deutschland, on-site beim Kunden oder auch international durchgeführt wird. Auf der ersten Stufe findet sich der "Praktiker", der schon einmal in einem Projekt mitgearbeitet hat und nach einer Gelegenheit sucht, sich weiterzuentwickeln. Er kann sich über den "Project Manager" und den "Senior Project Manager" weiterqualifizieren bis zum "Senior Project Director", der große, auch internationale Projekte managt. Diese Ausbildungen haben ein festgelegtes Curriculum, über eine Zertifizierung gelangt man von einer Stufe zur anderen.
Werner Nadler, IT-Consultant bei Siemens Business Services, hat sich entschieden, diese Stufen hinaufzuklettern. Schon seit 1984 leitet er Projekte, doch bei den größeren Vorhaben fragten die Kunden immer öfter nach einem Zertifikat. Und weiterentwickeln wollte sich Nadler ohnehin. Also nahm er an einer der "PM at Siemens"-Ausbildungen für Fortgeschrittene teil. "Es war ein guter Rahmen, um nicht nur von null auf 100, sondern auch von 50 auf 95 zu kommen", meint er. "Für mich war es besonders wertvoll, dass ich meine Kompetenz in Teamentwicklung und Teambildungsprozesse stärken konnte. Insgesamt habe ich mehr Sicherheit bekommen, größere Projekte zu stemmen." Aber auch der Erfahrungsaustausch mit anderen Projektmanagern war für ihn eines der Highlights der Ausbildung. "Mit manchen telefoniere ich heute noch hin und wieder."

Theorie und Praxis.

Alle Lehrgänge sind aufgeteilt in fünf bis sieben zwei- bis dreitägige Blöcke, beim Project Director kommt noch ein persönliches Coaching hinzu. Zwischen den Modulen findet eine vier- bis sechswöchige Praxisphase statt - so kann man das, was man an theoretischem Handwerkszeug mitbekommen hat, praktisch erproben. "Es macht wenig Sinn, jemanden in einen Projektleiterausbildungsgang zu schicken, der das Thema nicht sofort in den nächsten Tagen praktisch einsetzen kann", erklärt Rüdiger Wörster. "Manche Vorgesetzte haben hin und wieder einem Mitarbeiter, der sich einen Bonus verdient hatte, eine Projektmanagement-Schulung aussuchen lassen - aber ihm dann nicht die Möglichkeit gegeben, das umzusetzen. So etwas ist natürlich für die Katz."
Praxisbezug wird bei der Ausbildung groß geschrieben. "Ich lege großen Wert darauf, dass meine Dozenten einen praktischen Hintergrund haben - sonst hätten sie ja gerade bei den Fortgeschrittenen keine Glaubwürdigkeit", erklärt Ausbildungsleiter Mittelstaedt. Er selbst hat langjährige Projekt-Erfahrung, und Projektmanagement-Schulungen hat er unter anderem schon in Buenos Aires, Kopenhagen, Helsinki und Boston durchgeführt.
Für Werner Nadler war besonders positiv, dass sich die Teilnehmer auch in der Praxisphase immer wieder mit den Ausbildungsleitern kurzschließen konnten. "Der Coach hat uns ständig begleitet, wir konnten ihn auch nach seiner Meinung fragen, wenn in der Praxisphase Probleme oder Konflikte aufgetaucht sind."

Große Bandbreite von Fähigkeiten.

Doch was muss man nun eigentlich beherrschen, um ein Projekt professionell leiten zu können? Wer sich beispielsweise zum Senior Project Manager qualifizieren will, der muss eine große Bandbreite von Fähigkeiten erlernen und trainieren. Zum Beispiel sollte man richtig innerhalb des Projekts und zum Management hin kommunizieren und für die Teamentwicklung sorgen können. Man muss die gesamte Projektplanung und -verfolgung beherrschen; dazu gehören auch die Kalkulation und das Controlling nach US-GAAP. Ein Senior Project Manager führt die Projektteams, macht ständige Feedback-Kontrollen, ist auch im Konfliktmanagement ausgebildet und beherrscht personenbezogenes Coaching. Neben all dem kann er auch Kunden Angebote unterbreiten, mit den Kaufleuten die Verträge durchgehen und dafür sorgen, dass die Verträge auch erfüllt werden.
Da ist es kein Wunder, dass die Entwicklung vom Neuling bis zum Profi-Projektleiter meist mehrere Jahre dauert. "Bei der Qualifizierung zum Project Director gehen wir davon aus, dass derjenige mindestens fünf Jahre Projekterfahrung vorweisen kann - das ist auch Voraussetzung für die Zertifizierung", erklärt Mittelstaedt. Aber der Aufwand lohnt sich: Wer Project Director ist, der hat meist über Abwechslung nicht zu klagen. Und erfüllt Aufgaben, die zu dem Spannendsten gehören, was die Wirtschaft zu bieten hat.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

Solutions/Prozess-Consulting:
Rüdiger Wörster
ruediger.woerster@siemens.com

Projektmanagement-Ausbildung:
Alf Mittelstaedt
alf.mittelstaedt@siemens.com

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