Die einen sprechen über Bytes, RAM, ROM, MIPS und Nanosekunden. Die anderen über Eagles, Bogeys, Birdies und Albatrosse. Der Sprache sind keine Grenzen gesetzt - dem Sprecher allerdings schon, wenn er das Vokabular nicht beherrscht: sei es als Informatiker, als Golfspieler - oder als Teamplayer. "Um effektiv als Team miteinander zu kommunizieren und eine hohe Leistungsfähigkeit zu erreichen, müssen wir die Sprache der Teamarbeit verstehen." Das unterscheide Hochleistungsteams von anderen, sagen Hartmut Wagner und Marc Tscheuschner, die in den deutschsprachigen Ländern die Lizenz besitzen, TMS-Trainer auszubilden. Mit dem vorliegenden Buch machen sie das Team Management System nun auch der deutschen Leserschaft zugänglich. Und damit ein Sprachsystem, das die Unternehmensberater Charles Margerison und Dick McCann Mitte der 80er-Jahre entwickelt haben: ohne neue Begriffe, aber mit der genauen Beschreibung ihrer Beziehung zueinander. Dazu interviewten sie Führungskräfte und Teammitglieder - solche mit und ohne Erfolg, beschäftigt in großen und kleinen Firmen, sesshaft in Australien, Europa oder Amerika, vom Wirtschafts- bis zum Dienstleistungssektor - knapp 151.000 arbeitende Menschen.

Wer bist du?

Im Zentrum stand dabei das Individuum, das Team, die Organisation. Und die Frage, "warum manche Teams gut zusammenarbeiten und hervorragende Ergebnisse erzielen, während andere scheitern, obwohl die Qualifikation und die Fähigkeiten der Teammitglieder in beiden Fällen gleich sind". Eine Antwort haben Margerison und McCann gefunden, indem sie weder auf ein Persönlichkeitsmodell setzten noch auf einen an Aufgaben orientierten Ansatz. Sie konzentrierten sich nicht auf die Frage: "Wer bin ich?", und auch nicht darauf: "Welche Arbeit ist zu tun?" Stattdessen untersuchten sie, für welche Tätigkeit Teammitglieder eine Präferenz haben. Also was sie gerne machen. Damit wählten sie den Mittelweg des arbeitspsychologischen Modells, das "keine Rückmeldung zur Gesamtpersönlichkeit gibt, sondern nur zum bevorzugten Verhalten eines Menschen in der Arbeit". Die Idee dahinter: Wer etwas gerne macht, macht es öfter und macht es damit besser als andere. Das ist der Erfolg des Einzelnen und der erste Schritt zum Erfolg des Teams, so die Botschaft.
Um dorthin zu kommen, unterscheidet das TMS acht Arbeitsfunktionen, grafisch auf einem Rad dargestellt: das Promoten, Entwickeln, Organisieren und Umsetzen wie auch das Überwachen, Stabilisieren, Beraten und Innovieren - Funktionen, "von denen alle Befragten länder-, unternehmens- und teamübergreifend sagten, dass sie einen wichtigen Beitrag zu effektiver Teamarbeit leisteten". Und ebenso unterscheidet das TMS acht Präferenzbereiche, die sich auf die Arbeitsfunktionen beziehen und als Teamrollen auf dem Team-Management-Rad dargestellt sind. Vom Entdeckenden Promoter, dem Systematischen Umsetzer bis zum Unterstützenden Stabilisator - Rollen, die sich aus dem Umgang mit "vier zentralen Schlüsselbereichen im Arbeitsalltag" ergeben: Wie man mit anderen bevorzugt bei der Arbeit umgeht (introvertiert - extrovertiert). Wie man Informationen sammelt und nutzt (praktisch - kreativ). Wie man bevorzugt Entscheidungen fällt (analytisch - begründet). Und schließlich, wie man sich und andere bevorzugt organisiert (strukturiert - flexibel). Der Clou: Wenn ein Teamleiter weiß, wie die Teamrollen in seinem Team verteilt sind, kann er die Mitarbeiter nicht nur nach ihrer Kompetenz, sondern auch nach ihrer Präferenz einsetzen. Und schafft damit bei diesen einen Motivationsschub.

Mix and link your people.

Das sei aber noch nicht alles, schreiben Wagner und Tscheuschner, denn: "Die Stärke eines erfolgreichen Teams liegt nicht in der Brillanz seiner einzelnen Mitglieder, sondern in der gegenseitigen Befruchtung seiner kollektiven Fähigkeiten." Ziel und Zweck jedes Teamleiters müsse es daher sein, eine Kombination von Mitarbeitern zu finden, innerhalb welcher Einzelpersonen zusammenarbeiten, kooperieren und kommunizieren können. Dabei gilt: Je größer der Mix an Fähigkeiten der Mitarbeiter ist, an Wissen, an Wertvorstellungen, an Arbeitsstilen und -präferenzen, "desto größer ist die potenzielle Leistung des Teams", zitieren die Autoren Paul Robinson, einen Organisationsentwickler aus Neuseeland. Daher besteht die wesentliche Aufgabe des Teamleiters darin, diese Vielfalt zu verbinden, anzuregen und zu befruchten. Indem er sich einer gemeinsamen Sprache bedient, wie sie das TMS anhand der Arbeitsfunktionen bietet. Indem er den Mitgliedern ihre Vielfalt an Werten und Präferenzen bewusst macht und schätzen lehrt. Und schließlich, indem die Mitglieder ihre Kollegen bei ihren Präferenzen "abholen" - indem sie berücksichtigen, dass beispielsweise der Informierte Berater flexible Strategien, Harmonie und Konsens vorzieht, statt Situationen, in denen Fakten mehr zählen als Gefühle und in denen Zeitdruck herrscht.
Fazit: ein System mit Stringenz. Anschaulich beschrieben durch eine übersichtliche Farb- und Formensprache ihrer Komponenten, untermauert durch zahlreiche Fallbeispiele aus dem Arbeitsalltag.

Florian Michl schreibt als freier Mitarbeiter für changeX.

Hartmut Wagner / Marc Tscheuschner:
TMS.
Der Weg zum Hochleistungsteam.
Gabal Verlag, Offenbach 2008,
408 Seiten, 29.90 Euro.
ISBN 978-3-89749-794-8
www.gabal-verlag.de

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