Bereits die erste Statistik überrascht: In Deutschland leben derzeit 15,3 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund. Die eine Hälfte sind Ausländer ohne deutsche Staatsangehörigkeit, die andere Hälfte "Deutsche mit Migrationshintergrund", sprich Spätaussiedler und eingebürgerte Ausländer. 15,3 Millionen Nichtdeutsche, das klingt zunächst sehr positiv für eine Ökonomie, die sich tagtäglich in der Globalisierung neu bewähren muss. Da bleiben doch genügend zwei- oder mehrsprachige Mitarbeiter für Unternehmen übrig, welche die Internationalisierung der deutschen Wirtschaft begleiten und moderieren. Interkulturelle Kompetenz wird neuerdings in Feiertagsreden und Firmenbroschüren großgeschrieben. Ebenso wie der politische Umstand, dass immer mehr Ausländer unsere demografischen Defizite in den nächsten Jahrzehnten ausgleichen sollen.
Das Problem ist nur: Viele Deutsche wollen das offenbar gar nicht. Sie tun alles, dass ausländische Arbeitskräfte nach wie vor draußen bleiben, wenn die guten Jobs vergeben werden. Das beste Beispiel ist der öffentliche Dienst. Der Anteil von Beschäftigten mit Migrationshintergrund beträgt hier gerade einmal drei Prozent. Einen Ausländer in einer öffentlichen Verwaltung anzutreffen gleicht fast schon der Suche nach den letzten Berggorillas. Fragt man Bürgermeister und Spitzenbeamte, warum sie interkulturell kompetente, zweisprachige Mitarbeiter nicht einstellen wollen, erntet man fragendes Stirnrunzeln. Die kulturelle Vielfalt in Rathäusern beschränkt sich offenbar auf die Frage, ob man Wessi, Ossi oder Bayer ist. Deutsch bleibt eben Deutsch!
Das fast identische Bild zeigt sich bei der gesamten Erwerbstätigkeit. Die Zahl ausländischer Erwerbstätiger in Deutschland ist zwar seit 1991 um 15 Prozent gestiegen. Das Problem: Man findet sie immer weniger in angestellten Beschäftigungsverhältnissen, sondern immer häufiger in prekären und riskanten Arbeitsplätzen. So beträgt ihr Anteil an den Minijobs mittlerweile 10,5 Prozent, bei sozialversicherungspflichtiger Beschäftigung sind es hingegen nur noch 6,7 Prozent. Am schlimmsten trifft es die Frauen. Zwei Drittel von ihnen landen in unterbezahlten Jobs. Die Friedrich-Ebert-Stiftung weist darauf hin, dass "Menschen mit Migrationshintergrund wachsende Schwierigkeiten haben, sozial abgesicherte Arbeitsplätze beziehungsweise eine Erwerbstätigkeit mit ausreichendem Einkommensniveau zu erlangen". Hinzu kommt: Immer mehr Menschen mit ausländischem Pass werden arbeitslos. Wenn das kein Skandal ist: "Jede vierte Erwerbsperson mit ausländischem Pass ist in Deutschland offiziell arbeitslos registriert." Das sagen die Autoren einer neuen Diversitätsstudie, die in der Öffentlichkeit bisher ziemlich unbeachtet blieb. Sie haben dafür die Stadt Köln genauer unter die Lupe genommen: Der Anteil von Ausländern an der Gesamtzahl registrierter Arbeitsloser beträgt mittlerweile gut 30 Prozent. Bei den Festanstellungen sind es gerade einmal noch elf Prozent. Tendenz sinkend.

Ausgrenzung und Diskriminierung sind an der Tagesordnung.

Der eigentliche Skandal aber beginnt schon viel früher - in Kindergärten und Schulen. Migrantenkinder in Deutschland haben die schlechtesten Bildungschancen aller wichtigen Industrieländer. Die OECD hat festgestellt, dass fast 50 Prozent der Migrantenkinder der zweiten Generation hierzulande "so geringe Kenntnisse in Mathematik (vermittelt bekommen) haben, dass sie auf dem Arbeitsmarkt nicht bestehen können". Und es kommt noch schlimmer: Unter Schulabbrechern und jungen Leuten ohne Berufsabschluss sind immer mehr Migranten anzutreffen. Der so genannte "Ungelernten-Anteil" bei Türken zwischen 25 und 35 Jahren beträgt mittlerweile 57 Prozent. Und in den Berufen mit Zukunft - zum Beispiel in der IT- und Medienbranche - haben sie fast überhaupt keinen Zugang mehr.
Das Dilemma müsste eigentlich ein Blinder mit Krückstock erkennen. Die deutsche Wirtschaft internationalisiert und globalisiert sich immer mehr. Die dafür notwendigen Arbeitskräfte rekrutiert sie aber in erster Linie unter den Deutschen, deren Zahl aber künftig immer mehr abnehmen wird. Die Folge: Ohne die Integration von Migranten und Ausländern schlittern wir offenen Auges in ein riesiges Arbeitsmarktproblem. Und in eine Diskriminierung, die bis hin zur Ausgrenzung und Marginalisierung ganzer Bevölkerungsgruppen reicht.

Wir sind die Anderen. Die Anderen sind wir!

Das Management von kultureller Vielfalt ist deshalb eine der großen Herausforderungen in den nächsten Jahren. Da von politischer Seite mit wenig bis gar keiner Hilfe zu rechnen ist, bedarf es einer verstärkten Selbstorganisation in Unternehmen und Organisationen aller Art. Der Wirtschaftswissenschaftler Michael Stuber fordert "mehr Maßnahmen, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeiten in und von einer Organisation anerkannt, wertgeschätzt und als positive Beiträge zum Erfolg genutzt werden". Wie aber gutes Diversity Management funktioniert, steckt noch in den Kinderschuhen. Zwei Dinge sind wichtig.
Der erste Schritt ist eine Veränderung unseres Verständnisses von Diversität. Bisher basiert es auf dem Grundsatz "Wir und die Anderen", in abgewandelter Form "Wir und die Türken" oder "Wir und die Tschechen, Rumänen, Ukrainer ...". In dieser Haltung bleiben die Anderen immer fremd. Mit der fatalen Folge: Der Fremde bedroht zwangsläufig unsere Arbeitsplätze. Das Fremde passt nicht in ein gutes, deutsches Unternehmen.
Was Unsinn ist! Denn kulturelle Vielfalt beginnt geradezu mit der Anerkennung und Einbeziehung der "Eigenschaften, Verhaltensweisen und Talente" des Anderen. Wir alle zusammen sind besser, weil wir mehr Kompetenzen zur Lösung der Probleme anbieten können. Einzig und allein darum geht es im Wirtschaftsleben. Auch wenn es die deutschen Dumpfbacken nicht wahrhaben wollen: Kulturelle Vielfalt ist die wertvollste Ressource für Unternehmen und Ökonomien in Zeiten der Globalisierung. Jeder zählt, deshalb lautet das neue Diversitätsmantra: Wir sind die Anderen. Die Anderen sind wir!
Das Management kultureller Vielfalt hat in Deutschland jedoch wenig Tradition. Deshalb muss es in den meisten Unternehmen noch etabliert und vor allem eingeübt werden. Dazu müsste man überhaupt erst einmal wissen, was unter Cultural Diversity zu verstehen ist. Es gibt derzeit vier Ansätze, die in aufsteigender Form zu betrachten sind:

• Zugang für Minderheiten schaffen: Vor allem zu Arbeitsplätzen mittels Quoten- und anderen gesetzlichen Regelungen. In den USA wird dies beispielsweise durch eine Anti-Diskriminierungsgesetzgebung ermöglicht. Das Problem: In diesem Ansatz wird von Ausländern eine Anpassung an die Mehrheitskultur verlangt. Das spezifisch Andere ist wenig bis gar nicht erwünscht.
• Sich an Marktbedingungen anpassen: Ausländer werden eingestellt, um sich in deren Herkunftsgruppen ökonomisch besser zu präsentieren. Das Motto: Türken wissen besser, was Türken kaufen. Das Problem: Ausländer werden als Türöffner für Kundenmärkte funktionalisiert und teilweise missbraucht. Das spezifisch Andere wird einzig dem Geschäftsergebnis untergeordnet.
• Ressourcen nutzen: Im Mittelpunkt stehen die Fähigkeiten und Talente aller Mitarbeiter. Das Unternehmen begreift sich als lernende Organisation, das "weniger Normen und Ideale vorgibt, sondern vielmehr Mitarbeitern Raum schafft, ihre individuelle Persönlichkeit mit ihren sozialen und kulturellen Bezügen in die Organisation einzubringen". Das erfordert Offenheit gegenüber dem Neuen. Das spezifisch Andere ist für komplexe Problemlösungen erwünscht.
• Freiräume erweitern: Das Unternehmen ermutigt alle Mitarbeiter, "nicht nur die Unterschiedlichkeit anderer als Vorteil zu sehen, sondern auch die eigene Individualität zu leben". So nennt es die Deutsche Bank in ihrer Publikation "Global Diversity". Es geht folglich um die Selbstverwirklichung jedes einzelnen Mitarbeiters und nicht mehr um die Förderung schwacher Mitarbeiter. Das Wohlbefinden des Mitarbeiters steht im Zentrum. Das spezifisch Andere darf dezidiert gelebt werden.

Um zu kapieren, wo man als Unternehmen auf dieser vierstufigen Diversitätsskala steht, sollte man zunächst eine Bestandsaufnahme vornehmen. Das geschieht in der Regel durch Sichtbarmachung der personellen Diversität. Die Kernfragen lauten: Welche Menschen (und Lebensstile) betreten jeden Tag unsere Firma? Was wissen wir von ihnen? Sind wir überhaupt daran interessiert, sie besser kennenzulernen, um im Sinne eines progressiven Diversity Managements ihre Fähigkeiten und Problemlösungskompetenzen besser zur Geltung zu bringen? Wollen wir eine diversitätsorientierte Personalpolitik?
Im zweiten Schritt können dann interkulturelle Problemfelder kritisch erörtert werden. Im Mittelpunkt steht die Sichtbarmachung der Kommunikationsprobleme und -störungen, die dann entstehen, wenn sich niemand um Cultural Diversity kümmert. Was dabei herauskommen kann, zeigt folgendes Beispiel: Eine chinesische Mitarbeiterin in einem Hotel, die wegen ihrer besonderen Freundlichkeit und Mehrsprachigkeit überaus beliebt war, wurde bei einer anstehenden Beförderung nicht berücksichtigt. Ihre diesbezüglich großen Hoffnungen wurden also nicht erfüllt. In der Folge wirkte sie zunehmend unmotiviert und weniger leistungsbereit. Schließlich zog sie sich zurück, sprach nicht mehr mit Kollegen und wirkte völlig in sich gekehrt.
Was tun? Im deutschen Normalfall würde man sie wahrscheinlich entlassen. Wer weiß schon, dass Anerkennung durch Vorgesetzte in China einen hohen Stellenwert im Berufsleben genießt. Im vorliegenden Fall gelang es jedoch einem kundigen Personalchef, die Enttäuschung der Mitarbeiterin zu verstehen und sie konstruktiv aufzulösen. Er erweiterte einfach ihre Zuständigkeit um eine bestimmte Aufgabe an der Hotelrezeption. Mit mehr Verantwortung im Gepäck fand die chinesische Mitarbeiterin schon bald wieder zu alter Stärke zurück.

Diversity Management ist stark im Kommen.

Wir müssen langsam begreifen, dass in Zeiten der Globalisierung kulturelle Vielfalt der Schlüssel zu mehr Wohlstand ist. Die Frage nach deutsch, weniger deutsch oder überhaupt nicht deutsch ist für die Zukunft in Wirtschaft und Gesellschaft unerheblich. In der höchsten Stufe von kultureller Vielfalt geht es darum, Selbstentfaltung und Selbstbestimmung jedes Einzelnen zu ermöglichen. Egal, woher sie kommen und gehen. Die Moderation in diesen Möglichkeitsräumen nennt man Cultural Diversity Management. Moderne Unternehmen haben damit längst begonnen. Ihre Personalentwicklung hat sich darauf eingestellt. Eine Befragung von 200 Unternehmen in vier EU-Ländern brachte eindeutige Ergebnisse: Durch Diversity Management konnte das Image des Unternehmens verbessert werden - sagen 69 Prozent. Durch Diversity Management konnte hoch qualifiziertes Personal gewonnen und an das Unternehmen gebunden werden - sagen 62 Prozent. Durch Diversity Management konnte die Motivation und Leistungsfähigkeit der Beschäftigten gesteigert werden - sagen 60 Prozent.
Auch an Universitäten herrscht Aufbruchstimmung. Witten/Herdecke bildet seit kurzem zum Master of Arts in Diversity Management aus. Und Gertraude Krell, die als Professorin an der FU Berlin lehrt und die wichtigste deutsche Wissenschaftlerin zum Thema ist, sagt: "Kompetenz im Umgang mit einer vielfältigen Belegschaft wird im Zuge des demografischen Wandels und der Globalisierung zunehmend wichtiger. Hinter Diversity Management steckt nicht nur der Versuch, ein besseres Arbeitsklima zu schaffen, sondern auch und vor allem, den ökonomischen Erfolg zu steigern."
Wie gesagt: Solange Politik und Verwaltung im Herzen ausländerfeindlich sind, müssen fortschrittliche Unternehmen und Organisationen beginnen, multikulturelles Wissen zu fordern und zu fördern. Alle Akteure brauchen Zugang und Integration, damit sie auch morgen noch im globalisierten Wohlstandsspiel mithalten können.

Peter Felixberger ist Geschäftsführer von changeX.

Mit Fotografien von Lena Felixberger.

Literaturtipps:

Wolf Rainer Leenen / Alexander Scheitza / Michael Wiedemeyer:
Diversität nutzen,
Waxmann Verlag, Münster 2006,
178 Seiten, 19.90 Euro,
ISBN 3-8309-1726-0
www.waxmann.com

Michael Stuber / Stephan Achenbach / Almut Kirschbaum:
Diversity,
Luchterhand Verlag, Köln 2004,
272 Seiten, 39 Euro,
ISBN 3-472-05396-8
www.luchterhand-fachverlag.de

Béatrice Hecht-El Minshawi / Jürgen Engel:
Leben in kultureller Vielfalt. Managing Cultural Diversity,
Kellner Verlag, Bremen/Boston 2006,
110 Seiten, 14.90 Euro,
ISBN 3-927155-51-9
www.kellner-verlag.de

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