Trenddenken.

Die Trendforschung, einst das Schmuddelkind der Beraterszene, ist gesellschaftsfähig geworden. Und das zu Recht: Die Trendforschung hat zu einem wichtigen Umdenkprozess beigetragen, zu einer Verschiebung in der Dominant Logic vieler Manager - gemeint ist der Umdenkprozess vom technologie- und produkt- zum kundengetriebenen Unternehmen. Allerdings ist die Trendforschung auch in vielerlei Hinsicht ein Kind ihrer Zeit. Ihr Habitus passte gut zum Experience Hype der 90er Jahre; ihre Methoden - etwa das "Scannen kultureller Oberflächen" - waren ebenso einfach wie wolkig formuliert; in einem Jahrzehnt, das die Welt ausschließlich in Kategorien wie Erlebnis, Aufmerksamkeit und "Fun Value" zu lesen geneigt war, schien die Trendforschung genau die richtigen Antworten anzubieten. Inzwischen hat sich vieles verändert, und es ist wohl kein Zufall, dass gerade heute diese Antworten nicht mehr zu überzeugen vermögen. Wir skizzieren fünf Gründe, warum reines "Trenddenken" als Basis der strategischen Innovationsarbeit zukünftig nicht mehr ausreicht.

1. Trenddenken ist oftmals eindimensional. Dem Trenddenken liegt eine simple, aber wichtige Einsicht zugrunde: Der Konsum- und Gesellschaftswandel verändert das Geschäft. Die Gefahr liegt in der Verengung des Blicks: Wer nur "Konsumententrends" und "neue Bedürfnisse" sieht, übersieht das komplexe Wechselspiel aus Bedürfnissen, Ressourcen und Strategien der Anbieter ebenso wie die Labilität vieler Entwicklungen gegenüber unerwarteten Störereignissen.
2. Trenddenken ist passiv. Trendanalysen folgen gewöhnlich einem einfachen Schema: Trend - Impact - Reaktion. In Maßen ist das ein sinnvolles Vorgehen. Die Gestaltung von Märkten erfordert aber auch proaktives Handeln. Wer das vergisst, wird schnell zum Trendopfer.
3. Trenddenken ist Herdendenken. Trenddenken bedient nur allzu oft die Bedürfnisse der Schlagwortkultur. Ein neuer Hype wird ausgerufen und alle springen auf den anfahrenden Zug - bis er aus dem Gleis springt. Allein "auf Trends zu surfen" bringt keinen langfristigen Wettbewerbsvorteil. Unternehmen müssen wieder lernen, selbst Attraktor zu sein und Märkte offensiv mitzuprägen, anstatt immer nur Anschluss zu suchen. Dazu reicht es nicht, die angesagten Trends zu kennen, vielmehr ist es notwendig, in einer Tiefenanalyse ein klares Bild von den Konturen des Wandels und seinen Treibern zu erlangen.
4. Trenddenken verzerrt die Wirklichkeit. Trendanalysen sind häufig den gesellschaftlichen Rändern und den "extremen" Lebensstilen verhaftet. Sie muss man verstehen, denn sie bleiben zentrale Innovationsquellen. Aber: Es kommt ebenso darauf an, Gesellschaft in ihrer Gesamtheit zu lesen. Wie tickt eigentlich der Mainstream? Was geschieht in der Mitte der Gesellschaft? Welche Wechselwirkungen gibt es zwischen Rändern und Mitte? Das Trenddenken weiß auf diese Fragen kaum Antworten. Doch die Masse der Gesellschaft kann mit flotten Trendprodukten am Ende nicht viel anfangen.
5. Trenddenken entwertet sich zunehmend selbst. Trendanalysen sollen Umfeldkomplexität für Unternehmen handhabbar machen. Ihr Erkenntniswert leidet jedoch unter einer Trendinflation, die uns nahezu im Monatstakt immer neue "Big Issues" beschert. An ihre Stelle müssen Analysen treten, die die langfristigen Tiefenstrukturen des Wandels offen legen. Kontinuität und Prozessorientierung im Sinne einer modernen Corporate-Foresight-Praxis sind dabei unverzichtbare Komponenten. Nur sie erlauben es Unternehmen, auf einem soliden Fundament Zukunft zu gestalten.

Kontextlogik.

Wir brauchen eine neue Denkweise für Innovationsprozesse, die die Einsichten und Erfolge des Trenddenkens aufnimmt, ohne dabei in die Trendfalle zu laufen. Dieser neuen Sicht- und Herangehensweise legen wir den Begriff des Kontexts zugrunde.

1. Kontextlogik setzt an den Schnittstellen an. Trenddenken isoliert die beiden Pole Unternehmen und Umfeld und sucht nach den Einflüssen des zweiten Pols auf den ersten. Kontextlogik setzt dagegen am Kontext an, am Zusammenhang, der beide Pole verbindet: So ist es beispielsweise die Schnittstelle von Anbietern und Konsumenten, die aus dieser Perspektive zählt. Produkte, Technologien und Dienstleistungen sind Teile der Lebenswelt des Kunden. Als solche haben sie eine Wirkung: Sie eröffnen Handlungsspielräume oder verbauen sie, sie machen das Leben kompliziert - oder einfach. Kontextlogik sieht das Unternehmen als Mitgestalter der Lebenswelt seiner Kunden, der an Lebensstile und Haltungen seiner Kunden andockt, diese aber auch beeinflusst. Im Idealfall ist der Anbieter ein Enabler, der dem Kunden hilft, seine Möglichkeiten optimal zu nutzen.
2. Kontextlogik geht in die Tiefe. Um uns dem Ideal des Anbieters als Enabler anzunähern, müssen wir verstehen, wie Technologie, Produkte, Konsumenten und gesellschaftliche Dynamik interagieren. Technologie meint dabei mehr als Hightech: Alle Unternehmen verfügen über spezifische Mittel oder "Techniken", um Wert zu schöpfen. Interaktionen verstehen heißt nun, Kontexte zu verstehen, und zwar im Großen wie im Kleinen. Das Zusammenspiel von Treibern und Bedürfnissen auf der Makroebene gehört genauso dazu wie scheinbar banale Lebenszusammenhänge wie "Einkaufen", "Waschen", "Familienleben" oder "Musik hören". Das Denken in Kontexten erlaubt das Erkennen und Bewerten von Innovationschancen für das reale Leben jenseits von Trendhypes. Übrigens: Kontexte wandeln sich. Ein aufgeklärter Trendbegriff, der einer fundierten Analyse verpflichtet ist, stellt also einen sinnvollen Teil der Kontextlogik dar. Hier geht es nicht um Hypes, sondern um Mustererkennung, um die Tiefenstrukturen des Wandels, die im Blick zu haben für jedes Unternehmen unerlässlich ist.
3. Kontextlogik ist gestaltungsorientiert. In der Kontextlogik tritt der Dreischritt "Kontext - Innovation - Geschäftsmodell" an die Stelle des alten Schemas "Trend - Impact - Reaktion". Der kreative Prozess mündet also direkt in eine Reflexion über Märkte und strategische Handlungsoptionen. Spannungsfelder der Makroebene wie auch Lebenskontexte sind die natürlichen Orte, an denen Innovationspotenziale angesiedelt sind. Kontextlogik beinhaltet deshalb kreative Schritte des Erkennens von Innovationsbedarfen und der Ideenfindung, bleibt dabei aber nicht stehen. Sie verknüpft die Idee mit der Perspektive des Unternehmens zu einem Geschäftsmodell, denn ohne Geschäftsmodell bleibt die Innovation letztlich wertlos.
4. Kontextlogik ist antizipativ. Kontextlogik begeht weder den alten Fehler, einseitig auf den "Technology Push" zu setzen, noch andererseits den "Demand Pull" der Gegenwart zu überschätzen. Der Anspruch ist es vielmehr, die Konturen zukünftiger Kontexte vorherzusehen. Gefragt ist ein technokulturelles, das heißt Technologie und Kultur verknüpfendes Denken, das proaktives Handeln erst ermöglicht. Kontextlogik denkt also den Gestaltungsspielraum des Unternehmens, die Technologie-Roadmap und die Bedürfnisse des Kunden zusammen.
5. Kontextlogik verknüpft Mitte und Ränder. Der Kontextbegriff ist dem Alltag verpflichtet, in den Produkte und Dienstleistungen hineinwirken. Er ist deshalb geeignet, eine Verengung des Blicks der Innovationsabteilungen auf "Early Adopter", Szenen und technikaffine Menschen aller Couleur zu vermeiden. Die Mitte der Gesellschaft hat andere Bedürfnisse, muss anders überzeugt und angesprochen werden als die Ränder - dazu muss man ihre Lebenskontexte verstehen. Kontextanalyse ergänzt Trendanalyse.

Fazit.

Die Trendforschung hat in den letzten Jahren an Einfluss gewonnen, in Hochtechnologiebranchen, gerade aber auch in der Konsumgüterindustrie, ein Einfluss, der rückblickend nicht immer zum Vorteil der beteiligten Unternehmen war. Anstatt einen roten Faden für die Navigation durch dynamische Märkte zu liefern, hat die Trendforschung die Unübersichtlichkeit oft noch erhöht. Zugleich drohte ein gewisser Fatalismus die Oberhand zu gewinnen: Die Einsicht, dass Unternehmen Märkte mitgestalten können, ging gelegentlich verloren. Diese negativen Konsequenzen verlangen nach einem Umdenken. Aus unserer Arbeit haben wir deshalb die hier skizzierten Prinzipien der Kontextlogik entwickelt.
Wir sind der festen Überzeugung, dass Unternehmen den skizzierten Shift nachvollziehen müssen, um ihrer Innovationstätigkeit neue Impulse zu geben und aus der mentalen Starre der Gegenwart zu befreien.

Klaus Burmeister, Andreas Neef und Ben Rodenhäuser sind Mitarbeiter von Z_ punkt GmbH The Foresight Company.

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