Einfache Regeln, komplexe Spiele.

In seinem gerade erschienenen Buch Blink berichtet Malcolm Gladwell von einer dieser Gruppen, der in New York auftretenden Gruppe Mother, und stellt die Frage, worin das Geheimnis des Erfolgs dieses Theaters besteht [1]. Wie schaffen es Schauspieler, aus einem beliebig zugeworfenen Stichwort eine Geschichte zu entwickeln, die überzeugend ist und in der ein Wort ohne Zögern das nächste gibt, obwohl doch alles unbestreitbar on the spot erfunden ist? Einer der Begründer des Improvisationstheaters, Keith Johnstone, hat diese Frage in seinem 1979 geschriebenen Buch <í>Impro beantwortet, indem er darauf hinweist, dass dieses Theater mit einer einzigen Regel steht und fällt: "Accept everything that happens to you" [2]. Wer ein Thema, einen Vorschlag, eine Geste, einen Zuruf ablehnt, zerstört das Spiel. Wer all das, was andere tun, aufgreift und dann daraus etwas macht, was der andere wiederum akzeptiert, trägt zu einem Spiel bei, das in Windeseile einen Schwung und eine Kraft entwickelt, die von niemandem beabsichtigt war und doch von allen kontrolliert wird. Komisch ist dies nicht nur wegen der Einfälle, auf die man kommt, wenn man den Zuruf des anderen aufgreift und daraus etwas Eigenes macht, sondern komisch ist dies auch, weil man sich wie ein Dieb darüber freut, dass alle Beteiligten es immer wieder schaffen, der Geschichte ihre jeweils eigene und höchst eigenwillige Wendung zu geben, obwohl und während der Wille aller zum Zuge kommt.
Für den aktuellen Streit um den Kapitalismus und die Depression in Deutschland erhält diese Geschichte zwei wichtige Lehren. Die erste Lehre ist, dass überraschendes, vielfältiges und anspruchsvolles Geschehen zuweilen auf ein, zwei einfache Regeln zurückzuführen ist, die nicht immer leicht zu entdecken sind, deren Befolgung jedoch ein Verhalten hervorbringen, das man andernfalls nur auf jahrelange Erfahrung, höchste Könnerschaft und seltene Begabung zurückführen könnte. Und die andere Lehre ist, dass man Spiele auch dann mit eigenen Absichten und eigenen Zielen mitspielen kann, wenn man die Absichten und Ziele der anderen akzeptiert. Vor allem Letzteres kann man sich hierzulande offensichtlich nur schwer vorstellen.
Wenn wir uns klar machen, wie wir spontan innerlich ablehnend auf die Geschichte des Improvisationstheaters reagieren, und wenn wir beschreiben, welche Motive diese Ablehnung hat und welche Formen sie annimmt, haben wir bereits ein komplettes Psycho- und Soziogramm der deutschen Misere. Hand aufs Herz, fällt uns nicht sofort Goethes Zauberlehrling ein, der die Geister nicht mehr loswird, die er rief? Haben wir nicht den Eindruck, dass den Schauspielern auf der Bühne das wichtigste Vermögen von Vernunft und Verstand fehlt, die Kritikfähigkeit? Glauben wir nicht mit allem, was wir haben, dass die Fähigkeit der Ablehnung, des korrigierenden, zurechtweisenden Eingriffs, eine der unverzichtbarsten Konstanten, wenn nicht sogar Tugenden unseres Lebens ist? Wo kämen wir denn da hin, wenn wir zu allem und jedem erst einmal Ja sagen würden! Und wie frivol wäre es, dann, wenn wir Ja gesagt haben, doch etwas Eigenes aus der Sache zu machen!
Ich will dieses Psycho- und Soziogramm des deutschen Gemüts hier nicht weiter ausführen. Ich möchte nur die These aufstellen, dass wir gut daran täten, einmal ein anderes Spiel auszuprobieren. Und ich möchte zeigen, dass sowohl der aktuelle Streit über den Kapitalismus als auch die Suche nach den Gründen unserer Depression davon profitieren würden, wenn es gelänge, die fälligen Fragen etwas anders zu stellen als bislang. Was würde daraus folgen, wenn wir das Spiel mit unseren eigenen Absichten mitspielen würden, statt ihm ohne jede Aussicht auf Erfolg immer nur unseren eigenen konträren Willen entgegenzusetzen?
An zwei Punkten kann man zeigen, worum es geht, an der Debatte um die Gehälter des Topmanagements und an der schleichenden Revolution der Organisationskulturen in Unternehmen und Behörden, Kirchen und Armeen, Orchestern und Krankenhäusern, die wir seit einigen Jahrzehnten erleben. Der erste Punkt ist ein gutes Exempel für die Suche nach einfachen Regeln, die ein komplexes Spiel ermöglichen, der zweite Punkt macht deutlich, dass Management mehr mit Improvisation gemeinsam hat, als uns hierzulande lieb ist.

Fat cats oder riskante Märkte?

Kevin J. Murphy und Ján Zábojník, zwei Ökonomen an der Marshall School of Business der University of Southern California, haben sich auf dem Jahrestreffen der American Economic Association vor zwei Jahren mit der Frage beschäftigt, ob hohe Managergehälter eher nach der Regel zu verstehen sind, dass fat cats mit Hilfe der von ihnen bestochenen Aufsichtsräte an sich raffen, was sie kriegen können, oder nach der Regel, dass sich in den vergangenen Jahrzehnten das Kompetenzprofil der Manager verschoben hat, so dass jetzt nach anderen Maßstäben bewertet und auch bezahlt wird, was sie können müssen, wenn sie für Topjobs in Frage kommen sollen [3]. Gut, wenn sich zwei Ökonomen mit dieser Frage beschäftigen, kann man sich schon denken, dass die fat-cats-Hypothese ziemlich schnell vom Tisch ist. Dennoch ist interessant, wie die Alternativhypothese begründet wird. Für Unternehmen, so die Überlegung, ist es in den vergangenen Jahren wichtig geworden, Topmanagementkompetenzen zu rekrutieren, die sich eher auf allgemeine Kenntnisse der ökonomischen Theorie, der Managementlehre, der Buchführung und Finanzierung sowie nicht zuletzt des Marketings beziehen als auf spezifische Kenntnisse der Produktpalette, der Produktionsverfahren und der Organisationskultur des jeweiligen Unternehmens.
Die These ist nun nicht, dass allgemeine Kenntnisse zehn- bis 20-mal mehr wert sind als spezifische Kenntnisse und dass deswegen die Gehälter entsprechend gestiegen sind. Und die These ist erst recht nicht, dass es auf Kenntnisse des jeweiligen Unternehmens nicht mehr ankommt, weil es nur noch darum geht, Gewinnregeln mit Blick auf den shareholder value gnadenlos zum Durchbruch zu verhelfen. Sondern die These ist, dass in dem Moment, in dem sich die Bedeutung dieser allgemeinen Kompetenzen durchsetzt, jeder einzelne Manager seine Karriere nicht mehr nur gegen die Konkurrenz im eigenen Unternehmen, sondern gegen die Konkurrenz eines ganzen Marktes für Managementleistungen durchsetzen muss. Das Spiel wird heiß, zumindest in den angelsächsischen Ländern, in denen die Konkurrenzdynamik der Märkte ungebremster zum Zuge kommt als in Ländern, in denen der Ausschluss dieser Dynamik durch den Schulterschluss zwischen Unternehmen, Banken und Behörden als das Maß aller Dinge gilt. Die Managementgehälter steigen, weil nur die Höhe des Gehalts das Risiko kommunizieren kann, das darin besteht, einen Managementjob zu übernehmen. Und worin besteht dieses Risiko? Es besteht darin, wieder entlassen zu werden, wenn sich herausstellt, dass es nicht gelingt, die Ökonomie der Märkte in eine erfolgreiche Strategie des Unternehmens umzusetzen. Wir können auch sagen: Es besteht darin, wieder entlassen zu werden, wenn es nicht gelingt, sich mit eigenen Improvisationen erfolgreich am Spiel der anderen zu beteiligen.
Die Regel, die exorbitanten und moralisch zweifelhaften Managergehältern zugrunde liegt, ist nicht der rücksichtslose Egoismus (der kommt allenfalls dazu, damit die Leute durchhalten, was von ihnen verlangt wird), sondern die rücksichtslose Unterwerfung unter die Vergleichsprinzipien des Marktes. Es käme eher darauf an, Auffangsanatorien für Gescheiterte, aber auch für erfolgreiche Topmanager zu bauen, in denen diese wieder abgekühlt werden können, als ihnen medial ausgebeutet die Wut der Bevölkerung auf den Leib zu hetzen. Natürlich wird auch dieses Prinzip der Marktbewertung von Topmanagementleistungen von ausgeschlafenen Managern zu ihren Gunsten ausgenutzt. Aber dann sollten wir uns lieber wie der deswegen eher unbeliebte New Yorker Staatsanwalt Eliot Spitzer anschauen, welche Defizite in der Organisation von Unternehmen dies möglich machen, anstatt hilflos die moralische Keule zu schwingen.

Ökonomie + Strategie = postheroisches Management.

Beziehen wir das eine auf das andere und schauen wir, ob ein anderes Verständnis der Spitzengehälter vieler Topmanager nicht vielleicht auch ein anderes Verständnis des kapitalistischen Spiels ermöglicht. Was spielt sich hier ab? Das Spitzengehalt eines Topmanagers signalisiert, dass ein Unternehmen dessen allgemeine ökonomische Kenntnisse für erforderlich hält, um ein spezifisches Unternehmen strategisch auszurichten. Der Stanforder Ökonom D. John Roberts hat in seinem Buch The Modern Firm gezeigt, dass dieses Kalkül strategischer Optionen nicht mehr nach technologischen, sondern nach ökonomischen Prinzipien für die meisten Unternehmen trotz aller betriebswirtschaftlichen Kenntnisse nach wie vor ungewohnt und herausfordernd ist, aber das einzige ist, das den Erfolg von Unternehmen erklären kann [4]. Auch deswegen sind MBA-Abschlüsse und betriebswirtschaftlich orientierte Unternehmensberatungen in vielen Unternehmen gegenwärtig so beliebt. Sie setzen durch, was der Organisation nach wie vor extrem gegen den Strich geht.
Wir sind in Deutschland nicht nur in Politik und Gewerkschaften, in den Massenmedien und in der Wissenschaft, sondern auch in den meisten Unternehmen gewohnt, diesen Siegeszug ökonomischer Prinzipien als endgültigen Sieg der Ökonomie über alles andere, die Politik, das Leben und die Menschlichkeit, zu interpretieren und dementsprechend alles dagegen zu mobilisieren, was wir aufbieten können. Wie wäre es jedoch, wenn wir ausnahmsweise einmal mitspielten (das tun wir ja auch, und mit großem Erfolg und meist ohne mediale Aufmerksamkeit) und das ökonomische Prinzip nicht als Selbstzweck, sondern als Improvisationsregel für offene Spiele aller Art verstünden?
Dann müssten wir allmählich verstehen können, dass sich unser klassisches Managementverständnis einer linearen und kausalen Kontrolle unserer Möglichkeiten allmählich in ein postheroisches Managementverständnis verschiebt, in dem eine einzige Frage den Ton angibt: Wie gehen wir mit unentscheidbaren Situationen um, in denen es nicht mehr darauf ankommt, dass "Helden" so tun, als hätten sie den Überblick und das Wissen, was jeweils zu tun ist? Postheroisches Management ist im Umgang mit dieser Frage ein Ableger so genannter postklassischer Theorien, die, so haben es nicht zufällig ausgerechnet Literaturwissenschaftler, nämlich die beiden Anglisten Barbara Herrnstein Smith von der Brown University und Arkady Plotnitsky von der University of Pennsylvania, auf den Punkt gebracht, die die Lehren aus der Evolutionstheorie und der Quantenmechanik ernst nehmen und endlich anfangen, Instabilität und Unbestimmtheit, Interpretation und Virtualität als Chance und nicht mehr nur als Gefahr zu begreifen [5].
Die Spitzengehälter der Topmanager zeigen, ob man es glaubt oder nicht, dass wir einen wichtigen Schritt auf dem Weg zu einem postheroischen Managementverständnis geschafft haben. Denn der entscheidende Punkt besteht nicht darin, dem Primat der Wirtschaft oder gar des Gewinns zum Durchbruch zu verhelfen. Sondern der entscheidende Punkt besteht darin, die Organisation eines Unternehmens, ihre Strategie und ihr Management mit ausreichender Unbestimmtheit zu versorgen, um sie zu befähigen, an einem Spiel teilzunehmen, das nicht mehr nach den Regeln technologischer Eindeutigkeit, einheitlicher Zielvorgaben und klarer Entscheidungen gespielt wird, sondern nach den Regeln einer Improvisationsfähigkeit, die Instabilität auf der Sachebene mit Stabilität auf der Prozessebene kombiniert. Weder aus der Technologie von Produktionsverfahren oder den hehren Prinzipien bewährter Organisationsroutinen noch aus der scheinbaren Eindeutigkeit der Ideen der Gewinnmaximierung und der Kundenorientierung können erfolgreiche Unternehmensstrategien abgeleitet werden, sondern nur aus dem in jedem einzelnen Moment offenen Bezug des einen auf das andere.

X-Organisationen.

Deswegen gilt auf der Mitarbeiterseite das Prinzip einer Qualifikation, die Sachkompetenz mit Persönlichkeit und Sozialkompetenz kombiniert, auf der Abteilungsebene das Prinzip einer weitgehenden Autonomisierung der Geschäftsführung, auf der technologischen Ebene das Prinzip einer laufend neuen Abstimmung mit Netzwerkpartnern, auf der Produktebene das Prinzip eines eher kundengesteuerten Marketings und auf der Leitungsebene eines Unternehmens das Prinzip der laufenden Abstimmung mit Marktbewertungen des Unternehmens insgesamt und jeder einzelnen seiner Managementleistungen. Es geht um die Einführung von Freiheitsgraden, von Spielräumen, die laufend neu bestimmt werden können. "A desire to play, and a desire to win", mehr braucht es mit einem Wort des Kybernetikers Warren McCulloch nicht, um ein menschliches Verhalten mit Rückkopplungsprinzipien auszustatten, das wegen der mitlaufenden Orientierung an anderen nicht zuletzt auch moralischen, ja ethischen Prinzipien genügt [6].
Mit einem Begriff des Biophysikers Kunihiko Kaneko von der Tokyo University könnte man von einem "Homöochaos" sprechen [7], das der Evolutionsfähigkeit von Unternehmen zugrunde liegt und das sich nicht etwa daran zeigt, dass es im Unternehmen drunter und drüber geht, sondern daran, dass es auf allen Entscheidungsebenen vom kleinsten Mitarbeiter bis zum bedeutendsten Vorstandsmitglied über exakt so viel Unbestimmtheit verfügt, dass es sich laufend neu und präzise auf Umstände und Chancen einstellen kann, die sich laufend ändern. Wenn man weiß, dass diese Unbestimmtheit nur die Regel eines Spiels ist, in dem jeder einzelne Schritt sich gerade deswegen hochgradig genau bestimmen lässt, sollte es möglich sein, den rheinischen Kapitalismus so zu reformieren, dass er mit dem angelsächsischen Schritt halten kann. Allerdings wird diese Reform nicht im Handumdrehen und nicht nur auf der Grundlage betriebswirtschaftlicher Kenntnisse möglich sein. Wir brauchen eine Theorie des postheroischen Managements, eine Therapie der sich immer wieder in ihre eigene Misere verstrickenden Unternehmen und eine Unternehmensberatung, die etwas von den Prozessen versteht, mit denen Organisationen lernen können, sich auf allen Ebenen selbst zu führen und nicht laufend auf Führung durch andere zu warten [8].
Und wir brauchen ein dazu passendes Organisationsverständnis. Auf der Suche danach hilft uns ein weiteres Mal das Theater. Als im Juni 2002 in Duisburg im Rahmen des Theaterfestivals "Theater der Welt: Western West Germany" einige Theaterbesucher Karten für eine Vorstellung namens X Wohnungen erwerben, wissen sie noch nicht, worauf sie sich einlassen, und wissen erst recht nicht, dass sie Teil einer neuen und viel versprechenden Form des Theaters sein würden, die sich bis heute am Hebbel Theater Berlin großer Beliebtheit erfreut. Paar- und allenfalls trüppchenweise werden sie durch Duisburg geschickt, in der Hand einen Plan, der sie von Adresse zu Adresse, von einer Wohnung zu einer anderen leitet. In jeder Wohnung, mal eine Geschosswohnung, mal eine Villa, mal ein Zimmer in einem Wohnheim, erleben sie eine Installation oder eine Inszenierung, die von Künstlern aus aller Welt gestaltet wurde und nicht mehr als vielleicht zehn oder 15 Minuten dauert. In jeder Wohnung wird das Theater neu erfunden, mal in den klassischsten Formen, mal ganz und gar ungewohnt, mal aufregend, mal ganz entspannt, immer jedoch kurz und pointiert [9].
Was hier geschehen ist, kennt man in dieser Form sonst nur aus der Quantenmechanik: Schwache Voraussetzungen, hier ein allgemeiner Rahmen, der aus nicht viel mehr besteht als aus dem Titel X Wohnungen, einem nicht allzu üppigen Budget sowie der Einladung an namhafte Künstler, sich zu beteiligen, werden durch die Künstler in der Auseinandersetzung mit den Gegebenheiten der jeweiligen Wohnung in starke Restriktionen umgesetzt, die ein Projekt als das definieren, was es jeweils ist und als was es durch das Publikum dann auch erlebt werden kann [10]. Die Pointe daran ist, dass die Restriktionen nur daraus ihre Qualität gewinnen, dass die Voraussetzungen schwacher Natur sind. Wären die Voraussetzungen ihrerseits stark, könnte jedes einzelne Projekt sich nur daran messen, ob es ihm gelingt, sie umzusetzen, oder ob es sie verfehlt.
Diese Falsch/Richtig-Mentalität, diese Kultur der Fehlervermeidung lassen X-Organisationen ebenso wie X Wohnungen hinter sich. Es gibt keine Vorgaben, die man verfehlen könnte, sondern nur das Risiko, ein Projekt, eine Wohnung, eine Organisation zu gestalten, die niemanden interessiert und zu keinerlei Anschlussaufträgen führt. Dieses Risiko führt genauer als jede Vorgabe. Sie erlaubt es und erzwingt es, in jedem Moment eigener Entscheidung zuzurechnen, was passiert und was nicht passiert. Und dies ist das Gegenteil der Möglichkeit, sich auf Ideen und Entscheidungen anderen und "höheren" Orts herauszureden. Wenn man mit eigenen Entscheidungen ins Risiko geht, kann man es nicht vermeiden, laufend aus allem zu lernen, was geschieht und nicht geschieht. Und das ist die operative Grundlage jeden denkbaren Erfolgs, sieht man einmal von tayloristischen Organisationen ab, deren Programme andernorts auf Effizienz und Effektivität durchgerechnet worden sind und die dann vor Ort nur noch routiniert exekutiert werden müssen, ohne sich davon irritieren zu lassen, dass Störungen auftreten, aus denen man etwas über die Umwelt lernen müsste oder könnte. Solche tayloristischen Organisationen gibt es auch und nach wie vor, aber sie sind Produkt und Gegenstand weniger von Management und Führung als vielmehr von Planung und müssen uns deswegen in unserem Zusammenhang nicht interessieren.
Wir interessieren uns für X-Organisationen, das heißt für Organisationen, die in allen ihren Stellen und Abteilungen Freiheitsspielräume der Unbestimmtheit aufweisen und durch schwache Rahmenbedingungen dazu gezwungen werden, sich auf eine Art und Weise an ihrer Umwelt zu orientieren, die an keiner Spitze und in keinem Zentrum vorweggenommen werden kann. Und wir interessieren uns damit für Organisationen, die, das mag überraschen, im Schnittpunkt bislang miteinander als unvereinbar angenommener Managementlehre liegen, nämlich im Schnittpunkt der Betriebswirtschaftslehre und management science auf der einen Seite und der Organisationstheorie und der Organisationsentwicklung auf der anderen Seite. Hatte man und hatte auch ich bisher angenommen, dass die Organisationstheorie vor allem darin ihre Leistung hat, dass sie den blinden Fleck der Betriebswirtschaftslehre, die Organisation als soziales System ausleuchtet [11], so würde ich jetzt sagen, dass die Betriebswirtschaftslehre und die Organisationstheorie zueinander in einem Komplementverhältnis stehen, das wiederum an die von der Quantenmechanik beschriebene Komplementarität von Beschreibungen erinnert [12]. Erich Gutenbergs Geniestreich war es, die Organisation als gegebene und unbekannte Größe X einzuklammern und damit aus der BWL auszuklammern, um sie so einem technischen Effektivitäts- und wirtschaftlichen Effizienzkalkül (oder war es umgekehrt?) zu unterwerfen, das umso schärfer auf Ursachen und Wirkungen sowie Kosten und Nutzen achten konnte, als es den hierfür wie dafür vorauszusetzenden Realitätsunterbau nicht zu verstehen und, angenehmer Nebeneffekt, sich dementsprechend auch nicht an ihn gebunden zu fühlen brauchte [13].
Die Organisationstheorie seit Herbert A. Simon korrigiert dies nicht etwa, sondern sie liefert dazu das passende Komplement, indem sie in der Begrifflichkeit von Entscheidungsprämissen, Ungewissheitsabsorption und loser Kopplung nicht etwa bestimmt, was eine Organisation "ist", sondern bei genauerer Betrachtung jene Prinzipien der Organisation zweiter Ordnung angibt, die eine Organisation befähigen, sich auf der Grundlage von Entscheidungen, die sich mit der jeweiligen Umwelt auseinander setzen, sie sogar gestalten, wie Weick sagt ("enactment"), selbst zu organisieren [14]. Kongenial dazu sind Lehrbücher wie etwa jenes zur Organisationsentwicklung, das eine Vielfalt von Interventionsmöglichkeiten in Organisationen vorstellt und diskutiert, ohne auch nur den Versuch zu machen, zu definieren, was eine Organisation ist [15].
Niklas Luhmann hat die Grundidee, ohne sich erkennbar an postklassischen Theorien oder an Praktiken des postheroischen Managements zu orientieren, bereits sehr früh auf den Punkt gebracht und über alle Etappen der Entwicklung seiner Organisationstheorie an ihr festgehalten. Für ihn kulminiert die soziale Bestimmtheit der Organisation in der Formalisierung von Mitgliedschaftsrollen, das heißt in der Möglichkeit, Adressaten für Entscheidungen zu finden und daran Versuche anschließen zu können, immer wieder neu festzulegen, wie diese Adressaten, Mitarbeiter wie Vorstände, Produktentwickler wie Marketingexperten, Controller wie Personalentwickler, mit Entscheidungen umgehen [16]. Die Mitgliedschaftsrolle jedoch ist trotz aller technischen und bürokratischen Versuche, sie auf ganz bestimmte Verhaltensmuster und Handlungsreichweiten festzulegen, grundsätzlich und systematisch mit nicht komplett zu inhibierenden Unbestimmtheitsspielräumen ausgestattet. Sie ist Gegenstand einer Indifferenzzone, deren Grenzen nicht immer scharf gezogen sind, und sie ist Ansatzpunkt für die Emergenz "informeller" Beziehungen zwischen den Mitgliedern einer Organisation, in die alle formalen Rollen auf eine Art und Weise eingebettet sind, die diese sowohl zu tragen als auch zu blockieren, in jedem Fall jedoch vielfältig zu moderieren erlauben [17]. Und sie ist in jeder ihrer Dimensionen, von der Arbeitsmotivation über Qualifikation und professionelles Selbstverständnis bis zu den Lohnerwartungen, durch vielfältige Erwartungen des gesellschaftlichen und kulturellen Umfelds jederzeit so tangierbar, dass keine Organisation eine Chance hat, ihre eigenen "organisationskulturellen" Vorstellungen gegen eine Gesellschaft durchzusetzen, die nicht bereit ist, diese zu akzeptieren.
Nicht zuletzt jedoch bringt die Mitgliedschaftsrolle es mit sich, solange sie von Menschen ausgefüllt wird, dass körperliche und mentale Eigenschaften der Menschen, die sie ausfüllen, eine Rolle spielen, die über die formalen Mitgliedschaftsdefinitionen hinausreichen und nicht schlicht am Werktor oder an der Bürotür abgeben werden. Klassische Organisationen haben lange genug Formen der Arbeitsdisziplin (man denke an Max Webers Beschreibung des "Gehorsams" als unverzichtbarer Bedingung bürokratischer Organisationen [18]) gepflegt, in denen unterstellt werden konnte, dass von Mitgliedern der Organisation keine Unbestimmtheit zu befürchten ist. Moderne Organisationstheorien stellen in genau diesem Punkt radikal um. Sie verlangen von und konzedieren ihren Mitgliedern eine mindfulness, eine Form der Achtsamkeit und Aufmerksamkeit, der über Wahrnehmung und nicht nur über Kommunikation gesteuerten Kooperation, die diese Mitarbeiter mit Haut und Haar in Anspruch nimmt und die interessanterweise nicht über Ausbildung und Weiterbildung, das heißt intellektuell, sondern nur über Training, das heißt in allen kognitiven Dimensionen, emotional wie intellektuell, willkürlich wie unwillkürlich, vermittelt werden kann [19].
X-Organisationen sind Organisationen, die ihre eigene Nichttrivialität nicht nur akzeptieren, sondern fördern und die dazu auf der Suche nach Ideen und Regeln eines postheroischen Managements sind, die sich ganz allmählich herauszuschälen beginnen und die umso erkennbarer und formulierbarer werden, je mehr das Ordnungsprinzip der Organisation umgestellt wird von Hierarchie auf Heterarchie, von vertikalem Durchgriff auf horizontale und laterale Netzwerke [20]. Hierfür werden wir Theorien, Therapien und Beratungsleistungen bereitstellen müssen. Dann darf man gespannt sein, wie ein Wort das andere gibt und alle Beteiligten aushandeln, wie sie ihr eigenes Spiel im Spiel der anderen zur Geltung bringen.

Prof. Dr. Dirk Baecker lehrt Soziologie an der Universität Witten/Herdecke. Er ist Mitveranstalter der Konferenz "X-Organisationen: 1. Berliner Biennale für Management und Beratung im System", die vom 17. bis 19. November 2005 in Berlin stattfinden wird.

[1] Siehe Malcolm Gladwell: Blink: The Power of Thinking Without Thinking. Little, Brown & Co., New York 2005, S. 111 ff.
[2] Siehe Keith Johnstone: Impro: Improvisation and the Theatre. Theatre Art Books, New York 1979, zit. Gladwell, a. a. O., S. 114.
[3] Siehe Kevin J. Murphy / Ján Zábojník: "CEO Pay and Appointment: A Market-Based Explanation for Recent Trends", in: American Economic Review (Papers & Proceedings) 94 (May 2004), S. 192-196.
[4] Siehe John Roberts: The Modern Firm: Organizational Design for Performance and Growth. Oxford UP, Oxford 2004.
[5] Vgl. Barbara Herrnstein Smith / Arkady Plotnitsky: "Networks and Symmetries, Decidable and Undecidable", in: South Atlantic Quarterly 94, no. 2: Special Issue on Mathematics, Science, and Postclassical Theory, hrsg. von Barbara Herrnstein Smith / Arkady Plotnitsky, Duke UP, Durham, NC, 1995, S. 371-388.
[6] So in Warren S. McCulloch: "Toward Some Circuitry of Ethical Robots or An Observational Science of the Genesis of Social Evaluation in the Mind-Like Behavior of Artifacts", in: ders.: Embodiments of Mind. 2. Aufl., MIT Pr., Cambridge, Mass, 1989, 194-202, hier: S. 200.
[7] Vgl. Kunihiko Kaneko: "Chaos as a Source of Complexity and Diversity in Evolution", in: Artificial Life 1, 1994, S. 163-177.
[8] Ansätze dazu gibt es längst. Siehe Dirk Baecker: Postheroisches Management: Ein Vademecum. Merve, Berlin 1993; ders.: Organisation als System: Aufsätze. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1999; ders.: Organisation und Management: Aufsätze. Suhrkamp, Frankfurt am Main 2003; Fritz B. Simon: Meine Psychose, mein Fahrrad und ich: Zur Selbstorganisation der Verrücktheit. Auer, Heidelberg 1991; ders.: Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten. Carl-Auer-Systeme, Heidelberg 2004; Reinhart Nagel / Rudolf Wimmer: Systemische Strategieentwicklung: Modelle und Instrumente für Berater und Entscheider, Klett-Cotta, Stuttgart 2002; Rudolf Wimmer: Organisation und Beratung: Systemtheoretische Perspektiven für die Praxis. Carl-Auer-Systeme, Heidelberg 2004.
[9] Siehe Arved Schultze / Steffi Wurster (Hrsg.): X Wohnungen: Duisburg 2002. Mit einer Einführung von Matthias Lilienthal, Alexander Verlag, Berlin 2003.
[10] Siehe in diesem Sinne Peter Mittelstaedt: "Universell und inkonsistent? Quantenmechanik am Ende des 20. Jahrhunderts", in: Physikalische Blätter 56, Nr. 12 (2002), S. 65 ff.
[11] Siehe insbesondere meine Einleitung in: Organisation und Management, a. a. O., S. 9 ff.
[12] Siehe etwa Niels Bohr: Atomic Theory and the Description of Nature. Macmillan, New York 1934.
[13] Siehe vor allem Erich Gutenberg: Die Unternehmung als Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie. Spaeth & Linde, Berlin 1929, explizit etwa S. 26.
[14] Siehe nur die Klassiker Herbert A. Simon: Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization. 4. Aufl., Free Pr., New York 1997; James G. March / Herbert A. Simon: Organizations. 2. Aufl., Blackwell, Cambridge, Mass, 1993; Richard M. Cyert / James G. March: A Behavioral Theory of the Firm. 2. Aufl., Blackwell, Cambridge, Mass, 1992; Karl E. Weick: The Social Psychology of Organizing. 2. Aufl., Addison-Wesley, Reading, Mass, 1979.
[15] So Thomas G. Cummings / Christopher G. Worley: Organization Development and Change. 5. Aufl., West Publ., St. Paul, Minn, 1993.
[16] Siehe zuerst Niklas Luhmann: Funktionen und Folgen formaler Organisation [1964]. 4. Aufl., Duncker & Humblot, 1995, S. 39 ff.; und zuletzt ders.: Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verl., Opladen 2000, S. 80 ff.
[17] So schon Chester I. Barnard: The Functions of the Executive. Reprint Harvard UP, Cambridge, Mass, 1968.
[18] Siehe Max Weber: Wirtschaft und Gesellschaft: Grundriß der verstehenden Soziologie. 5., rev. Auflage, Studienausgabe, Mohr, Tübingen 1990, S. 126 ff.
[19] So vor allem Karl E. Weick / Kathleen M. Sutcliffe: Managing the Unexpected: Assuring High-Performance in an Age of Complexity. Jossey-Bass, San Francisco 2001.
[20] Ausgangspunkte formuliert einmal mehr Heinz von Foerster: "Prinzipien der Selbstorganisation im sozialen und betriebswirtschaftlichen Bereich", in: ders.: Wissen und Gewissen: Versuch einer Brücke. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1993, S. 233-268.

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