In den letzten Wochen ist wahnsinnig viel passiert. So viel, dass mein Assistent Maik fast ein wenig beunruhigt ist. Ich merke es daran, wie er herumdruckst, bis er fragt: "Sag mal, Lisbeth, werdet ihr AirNew eigentlich irgendwie umkrempeln? atunis hat doch den Beratungsauftrag bekommen, oder?"
O je - sieht so aus, als hätten wir nicht gut genug kommuniziert. Dabei hat Alfred Doll uns darauf vorbereitet, dass bei den Mitarbeitern Ängste hochkommen werden, wenn das Projekt beginnt. "Na ja, umkrempeln ist viel zu viel gesagt", versuche ich ihn zu beruhigen. "atunis schaut sich nun erst einmal an, wie unser Unternehmen funktioniert und was es daran hindert, so wahrgenommen zu werden, wie es für die Kunden optimal wäre. Nämlich beziehungsorientiert, wie die Kundenumfrage ergeben hat. Ich hatte dir ja schon erzählt, dass wir bei AirNew schon im Vorstand jede Menge unterschiedliche Vorstellungen hatten, wie sich unser Unternehmen positioniert, die mit der Sicht der Kunden nicht zusammenpassten. Dadurch konnten wir natürlich auch keine klare Identität vermitteln."
Das klingt nicht gerade nach den klassischen McKinsey-Methoden zur Unternehmenssanierung - Maik sieht beruhigt aus. "Okay, das habe ich mitbekommen ..."
"Jetzt sind wir dabei, die neuen Ansätze aus dem letzten Workshop in Unternehmenskommunikation und Marketing umzusetzen." Ich suche die Unterlagen für das Vorbereitungstreffen mit Doll zusammen. Heute stehen nämlich noch Gespräche mit meinen Vertriebsleuten an. "Für uns heißt das, dass wir nicht mehr unsere Produktleistungen in den Vordergrund stellen, sondern die Art und Weise sowie die Qualität unserer Beziehungen zum Kunden, zum Beispiel die Tatsache, dass wir ein engagierter, verlässlicher Partner sind, oder dass wir ohne großen bürokratischen Aufwand auf die Wünsche der Kunden eingehen."Maik hilft mir mit den Unterlagen, sucht mir eine neue Klarsichthülle heraus. "Und was kommt dann?"
"Dann beginnen wir, unsere Identität klarer zu definieren über Visionen, Werte und Leitbilder. Dies gilt es zunächst intern zu leben und dann unseren Kunden zu kommunizieren. Quasi von innen nach außen bewusster wahrgenommen zu werden. Inzwischen setze ich bei uns im Vertrieb ein Projekt auf, um uns stärker an den MarktSpiel-Erkenntnissen auszurichten, die Prozesse daraufhin zu optimieren und neue Lösungen zu konzipieren, wie wir in Zukunft beziehungsorientiert Kunden gewinnen und entwickeln wollen. Das ist, was ich im Moment hauptsächlich mache."
"Ach so."
Ich erwähne lieber nicht, dass das alles auch für mich ziemlich neu ist. Aus den Visionen und Werten - den Workshop haben wir demnächst - wird sich wahrscheinlich auch ein anderer Führungsstil herauskristallisieren. Ojemine. Eigentlich war ich mit meinem Führungsstil bisher ganz zufrieden. Aber Doll hat gemeint, in Zeiten der Veränderungen muss man die Mitarbeiter stärker über Coaching begleiten. Im Moment werde ich erstmal selbst gecoacht, nämlich zum Thema, das mir fast nonstop durch den Kopf geht: Was verändern wir im Vertrieb - und wie?
Doll ist schon eingetroffen, lächelnd drücken wir uns die Hand. Als wir zum Besprechungsraum gehen, erzähle ich ihm von Maik und seinen Befürchtungen. "Sieht so aus, als würden unsere Mitarbeiter schon die Ohren spitzen!"
"Ja, natürlich. Deshalb ist es wichtig, dass wir das Thema der identitätsstiftenden Werte schnell angehen und mit Leben füllen. Denn die geben den Mitarbeitern die Stabilität und Sicherheit, die sie für den Prozess des Wandels brauchen."
"Kein Problem. Ich habe inzwischen herumgefragt, wann meine lieben Vorstandskollegen Zeit für den Visions-Workshop hätten. Ronny zickt noch ein bisschen herum, aber es sieht so aus, als könnten wir uns auf den Donnerstag in zwei Wochen einigen."
"Prima. Den zweiten Workshop sollten wir in einem Abstand von vier Wochen danach machen, Sie können ja schon mal in Ihren Kalender schauen."
Dann geht's an die Arbeit. "Schauen wir mal, was die bisherigen Erkenntnisse für die Mitarbeiter bedeuten", sagt Doll und zeigt mir die Grafik, die ich schon kenne - ein Kreis, der in vier Segmente eingeteilt ist. "Es gibt unterschiedliche MarktSpiele ... und unterschiedliche Rollenverständnisse, in denen sich Mitarbeiter bewegen können. Wir betrachten in unserem Vorgehensmodell nur das Rollenverhalten. Das sind die Handlungsbilder, die vor unserer Persönlichkeit stehen. Diese können wir verändern, so, wie wir auch unterschiedliche Rollen einnehmen zum Beispiel die des Familienvaters, Ehemanns, Angestellten, Vertriebsmitarbeiters und so weiter."
Ich nicke. Das leuchtet mir ein.
"Wichtig ist, dass wir aus dem Rollenverhalten eine bewusste Kompetenz entwickeln", fährt Doll fort. "Wir wissen, zu welchem Rollenverhalten wir auf Grund unserer Erziehung und Neigungen grundsätzlich hintendieren. Und wir wissen, welches Rollenverhalten für eine bestimmte Situation, zum Beispiel den Verkaufsprozess, sinnvoll wäre. Somit sind wir in der Lage, unser Rollenverhalten anzupassen."
"Deshalb heißt es ja auch 'eine Rolle spielen'", meine ich.
Doll nickt. "Schauen wir uns einmal die Grundmuster des Rollenverhaltens an: Zur Beziehungs-Orientierung gehört die Rolle des Kontakters. Er sieht sich als Helfer, agiert sehr emotional und menschlich. Man könnte ihn einen Kümmerer nennen."
Ich nicke. "Wenn unsere Kunden beziehungsorientiert sind, dann bräuchten wir also genau solche ... hm, ich glaube, unser Key Accounter John Evans ist einer von diesem Typus ..."
"Gut. Aber darüber sprechen wir später. Jetzt erstmal weiter zum nächsten Basis-Rollenverhalten." Dolls Finger schwebt über dem Kreissegment unten links. "Zur Vorgaben-Orientierung gehört die Rolle des Verwalters. Er ist eher der Typ Organisierer und Bewahrer, vorsichtig, rational und korrekt."
"Um Himmels willen."
"In manchen Bereichen oder Situationen ist eine Verhaltensweise als Verwalter sehr gut einzusetzen. Aber ich glaube, Sie haben Recht, in Ihrer Abteilung wäre ein solches Rollenverständnis fehl am Platz. Gut, kommen wir zur nächsten Rolle. Zur Beratungs-Orientierung gehört die Rolle des Entwicklers. Er ist ein analytischer Typ, fachlich kompetent und rational. Er kann gut Know-how vermitteln, neigt aber dazu, zu viel zu beraten und dabei den Abschluss aus den Augen zu verlieren."
"Hm." Sofort überlege ich, welcher von unseren Leuten diese Rolle spielt. Aber Doll hat Recht, besser, ich lasse mir erstmal den Rest erklären, bevor ich weiterdenke.
"Dann hätten wir noch den Jäger. Er ist ein konsequenter Macher, durchsetzungsstark, zum Teil ein wegweisender Visionär, aber manchmal ein wenig egozentrisch oder aggressiv."
Ich lehne mich zurück und stecke mir eine neue Zigarette an. Dass ich Doll keine anzubieten brauche, weiß ich inzwischen. "Okay. Aber was habe ich nun davon, wenn ich weiß, welche meiner Leute welche Rolle spielen?"
"Wir stellen immer wieder fest, dass viele Verkäufer sich im Rollenverständnis des Beraters sehen."
"Interessant", erwidere ich, "was glauben Sie, ist die Ursache dafür?"
"Ich denke, das liegt an dem Image, das Verkäufer in unserer Gesellschaft haben. Das prägt dann das Rollenverständnis. Schauen Sie sich einmal die Visitenkarten der Verkäufer an, was darauf steht: Accountmanager, Customer Relationship Manager und ähnlicher Quatsch, aber nicht Verkäufer. Trifft er in diesem Rollenverständnis auf einen Markt, der absatzorientiert ist, wird er mit seiner Art, zu verkaufen, viele individuelle Konzepte und Angebote für den Kunden erstellen, aber kaum etwas verkaufen. Er ist extrem fleißig, aber nicht effizient. So entstehen Blindleistungen im Vertrieb."
Blindleistungen? Das klingt übel. "Was mache ich mit denen, die mit den Vorstellungen der Kunden nicht zusammenpassen? Soll ich ihnen einfach sagen, was für eine Rolle sie in Zukunft an den Tag legen sollen?"
"Das würde nicht funktionieren." Doll nippt an seinem Tee. "Wenn man versucht, jemandem 'von oben' eine bestimmte Rolle zuzuweisen, dann ist es, als würde man demjenigen eine andere Persönlichkeit verordnen - und die Wahrscheinlichkeit, dass er einen Rollenwechsel schafft, ist klein. Das gelingt nur durch tiefere Einsichten."
Er erklärt, dass man dem Verkäufer stattdessen helfen sollte, seine Rolle optimal auszufüllen. Dafür gilt es, erst einmal seine Neigung zu bestimmten Rollen zu erkennen. Auf dieser Basis lassen sich dann Verhaltensweisen und Kompetenzen ermitteln, die dem Verkäufer für sein MarktSpiel fehlen. "Es geht also nicht darum, den Menschen zu verbessern, sondern darum, ihm sein Erfolgspotenzial bewusst zu machen und ihn zum Lernen zu motivieren. Oft genügt ein kleiner Anstoß, um demjenigen neue Einsichten zu geben."
So langsam fällt bei mir der Groschen. "Und meine Aufgabe als Führungskraft ist dann, ihn in diese Richtung zu coachen. Ihm Rollenkompetenz zu vermitteln."
"Genau."
Wir beginnen, die einzelnen Mitarbeiter durchzusprechen und zu erörtern, wen ich in welchem Rollenverständnis erlebe und wie man bei ihnen die Einsichten zur Veränderung auslösen könnte. Dann ist es Zeit für das erste Mitarbeitergespräch. Ich habe Lena Bartoldy in den kleinen Konferenzraum neben meinem Büro bestellt. Zu dritt - Bartoldy, Doll und ich - machen wir es uns dort bequem. Doll lehnt sich zurück und hört zu.
"Guten Morgen, Frau Bartoldy", sage ich. "Schön, dass Sie es sich so kurzfristig einrichten konnten."
"Kein Problem", sagt Lena freundlich und legt Festnetztelefon und Handy vor sich auf den Tisch. "Ich habe von dem Workshop gehört. Muss ja eine tolle Sache gewesen sein, wenn wir dadurch den Tavir-Auftrag gerettet haben."
Sie ist unsicher, das spüre ich. Obwohl ich die Coachings angekündigt habe, weiß sie nicht genau, was wir von ihr wollen, und ist vorsichtig. Wir sind bisher immer gut klargekommen, ich mag ihre herzliche, authentische Art und ihre Geduld. Aber ihre Zahlen könnten besser sein, und das weiß sie. Sie ist seit fast zehn Jahren, also deutlich länger als ich, bei AirNew; im Sommer wird sie 48. Vielleicht ist das der Grund, warum wir es nie zum "Du" geschafft haben.
Schnell erkläre ich ihr die Sache mit dem MarktSpiel und den Rollen. Dann lege ich ihr, wie es Doll mit mir abgesprochen hat, den kurzen Fragebogen vor, das "Verhaltens-Tendenz-Profil". Er macht deutlich, in welche Richtung ihr Rollenverständnis geht. Schnell checke ich die Ergebnisse ab. "Sie arbeiten sehr beziehungsorientiert; aus Sicht der MarktSpiel-Analyse bevorzugen Sie die Rolle des 'Kontakters'."
"Kann ich nachvollziehen", sagt Bartoldy. "Ich bin stolz darauf, dass ich es gut schaffe, die Beziehung zu Kunden aufzubauen und zu festigen."
Doll hat mir erklärt, wie beziehungsorientierte Menschen "ticken". Sie brauchen emotionale Streicheleinheiten. Aber wie soll ich ihr die geben? Und ihr trotzdem verständlich machen, dass sie in Zukunft bessere Zahlen bringen sollte? Erstmal das Zuckerbrot. "Solche Beziehungskompetenz ist eine Menge wert - unsere Kundenbefragung hat ergeben, dass unsere Kunden bei einem beziehungsorientierten Umgang eher eine Kaufentscheidung für uns treffen, als wenn wir nur über Konditionen verkaufen würden", sagte ich. "Und ich denke, ich kann wirklich froh sein, dass ich Sie in meinem Team habe. Die Margen, die Sie bei Ihren Kunden erzielen, sind vorbildlich. Sie sind ein wahrer Profi darin, Vertrauen aufzubauen, und Ihr Kommunikationsvermögen ist hervorragend."
Sie wirkt überrascht. Warum? Doll hakt ein und fragt sie danach.
"Na ja - bisher hatte ich ein wenig das Gefühl, dass mich Frau Karger etwas auf dem Kieker hat", sagt Bartoldy und versucht, es mit einem Lächeln und durch einen witzigen Tonfall abzuschwächen. "Ich liefere nun mal nicht immer termingerecht, und meine Zahlen könnten besser sein."
Verdammt richtig! Aber auf dem Kieker? Jetzt bin ich wiederum erstaunt. "Das war mir gar nicht klar! Ich bin wirklich froh, Sie in meinem Team zu haben."
Noch überraschter bin ich, als herauskommt, dass sie sich zurückgesetzt fühlt, weil ich mit vielen ihrer Kollegen auf Du bin, mit ihr aber nicht. Bei jedem Meeting ist ihr das negativ aufgefallen. Wir lösen das Problem, indem ich Maik telefonisch bitte, eine Flasche Sekt zu besorgen. Zehn Minuten später stoßen wir an Ort und Stelle auf das Du an. "Ich heiße Lisbeth!" - "Ich weiß. Und ich Lena!"
Nach dem Gespräch sind wir in blendender Stimmung. Ich ahne, dass sich Lena Bartoldy in Zukunft ins Zeug legen wird, wie nie zuvor.
"Gut gemacht", sagt Doll. "Sie merken, es macht einen großen Unterschied, wenn man das Anderssein der anderen akzeptiert und sie mit klarem Verständnis zum nächsten Schritt begleitet. Am besten sprechen Sie mit Frau Bartoldy in einem zweiten Gespräch ausführlicher über den Typus des Kontakters - ihm ist die Beziehung zum Kunden häufig sehr wichtig, er fürchtet 'Liebesentzug'. Deshalb zeigt er für alles Verständnis, und manchmal fällt es ihm auch schwer, Dinge wie Preiserhöhungen, die die Beziehung belasten könnten, anzusprechen. Sie, als konsequenzorientierte Person, können ihr sicher den einen oder anderen Hinweis geben, wie sie das bei ihren Kunden erfolgreich anbringen kann. Sie hat deutlich signalisiert, dass sie an diesem Punkt hinzulernen will."
Das zweite Gespräch habe ich mit Markus Bluming. Alfred Doll und ich haben schon in der Vorbereitung herausgearbeitet, dass er wahrscheinlich der Typus des "Consulters" ist, dass seine Stärke die Beratungskompetenz ist. Was leider auch bedeutet, dass er oft Angebote über tolle Konzepte und Projekte macht, aber nicht zum Abschluss kommt.
"Das könnte daran liegen, dass unsere Kunden Wert auf Beziehungsorientierung legen", erkläre ich ihm. "In Zukunft müssen wir voll darauf setzen."
Er reagiert pikiert. "Verstehe ich nicht. Wenn das Produkt nicht passt, dann wird der Kunde auch nicht bei uns ordern. So einfach ist das. Und wenn wir ein tolles Produkt haben, das auf dem Markt keine Konkurrenz hat, wird er kaufen."
"Aber den Auftrag von Jantalus haben wir damals bekommen", erinnere ich ihn. "Was wir zu bieten hatten, passte ihnen zwar nicht zu 100 Prozent, aber sie haben trotzdem bei uns gekauft, weil wir schon seit vielen Jahren zusammenarbeiten. Ist das Beziehungsorientierung oder nicht?"
Wir reden noch eine Weile über Zahlen und seine Vorgaben für das nächste Quartal, dann verabschieden wir uns. Ich finde eigentlich, das Gespräch ist recht gut gelaufen. Aber bei der Nachbesprechung hat Doll einiges zu sagen.
"Teile des Gesprächs haben Sie sehr gut geführt", meint er. "Aber Sie haben auch immer wieder ungeduldig und fordernd gewirkt. In diesem Bereich könnten Sie noch optimieren."
Ich stecke mir eine Zigarette an. "Sie meinen, ich habe zu sehr die Chefin rausgekehrt? Ich sehe nicht, wie sich vermeiden lässt, über Zahlen zu reden - und Bluming könnte deutlich mehr aus seinem Gebiet herausholen." Wenn Doll wüsste, wie meine Vorgaben aussehen! Soll ich etwa für die Fehler meiner Mitarbeiter einstehen? In meiner Abteilung kann keiner einen anderen mittragen, hier muss jeder durch Leistung überzeugen.
Doll bleibt ruhig. So, wie immer. "Liebe Frau Karger, Sie haben die Wahl. Sie können Recht behalten oder Sie können erfolgreich sein. Was ist Ihnen lieber?"
Ich muss lächeln. "Ich glaube, ich möchte lieber erfolgreich sein. Okay, was könnte ich das nächste Mal besser machen?"
"Sie führen bisher sehr stark über Zahlen und Ergebnisse. Aber gerade in Veränderungsprozessen funktioniert das nicht mehr so gut. Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern in einen echten Dialog treten und sie selbst Vorschläge machen lassen, statt einfach den Druck weiterzugeben, dann können Sie schneller und besser mit der Situation umgehen."
"Hm." Ich höre, dass unser nächster Kandidat John Evans da ist; er plaudert gerade mit Maik. Mit einem Seufzer krame ich nach meinen Zigaretten. "Na gut. Ich werde versuchen, etwas mehr Einfühlungsvermögen zu zeigen. So, wie bei Lena Bartoldy. Wäre das okay?"
"Das wäre ganz wunderbar", sagt Doll, und wir lächeln uns zu.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

www.atunis.de

© changeX Partnerforum [11.02.2005] Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.