Die schlechten Umsatzzahlen in diesem Monat waren nur ein Vorgeschmack. Das wird mir klar, als Maik Karlsen mir mit Leichenbittermiene entgegenblickt. Eigentlich ist er nicht so leicht aus der Ruhe zu bringen. Er stammt aus Dresden, hat sich gleich nach der Wende abgesetzt, um in Frankfurt zu studieren, und ist seit einem Jahr mein Assistent und ruhender Pol.
"Was ist passiert?", sage ich und schnappe mir den Poststapel, den er für mich schon vorsortiert hat.
"John Evans war vorhin da und wollte dich sprechen." Maik verzieht das Gesicht. "Es gibt Probleme mit Tavir."
O je, fährt es mir durch den Kopf. Tavir ist einer unserer größten Kunden. Die Verhandlungen für das neue Projekt, ein Riesending, haben sich über Monate hingezogen, aber jetzt läuft die Sache. Es gab immer mal wieder kleinere Reibungspunkte, aber bisher hatte John, einer unserer Key Accounter, immer alles blendend im Griff. "Ich ruf ihn gleich mal an", sage ich und fühle dieses eisige Kribbeln im Nacken, das ich immer bekomme, wenn es Ärger gibt.
Kurz darauf habe ich John auf dem Handy erreicht. Er kommt gleich zum Punkt. "Sie wollen den Vertrag kündigen, Lisbeth."
"Was?! Das gibt's doch nicht."
"Leider doch. Das Problem ist auch, dass ich nicht mal weiß, wieso. Wir haben unsere besten Ingenieure im Projekt, ich glaube, wir haben sie mit der Technik wirklich beeindruckt."
Ich seufze. Anscheinend hat das mit dem Beeindrucken nicht ganz so gut geklappt, wie John sich das vorgestellt hat. "Mach bitte sofort einen persönlichen Termin für uns beide mit unserem Ansprechpartner aus. Am besten noch diese Woche. Wir können es uns nicht leisten, diesen Vertrag zu verlieren, ist dir das klar?"
"Vollkommen", sagt er bedrückt.
Was für ein Desaster. Und jetzt soll ich noch zu dem Workshop mit Alfred Doll von atunis, der heute noch auf dem Programm steht. Eigentlich habe ich keine Zeit dafür. Aber zum Absagen ist es zu spät, die Abteilungsleiter würden mich lynchen. Ich gebe mir einen Ruck. Wie hat Doll es noch formuliert? Wenn man etwas anderes bekommen will, als man bisher bekommen hat, muss man etwas anderes tun, als man bisher getan hat. Vielleicht ist es wirklich Zeit für ein paar neue Impulse. So, wie wir es zurzeit machen, funktioniert es offensichtlich nicht.
Ich gehe kurz nach draußen, eine rauchen, dann mache ich mich auf den Weg. Der Workshop findet in einem der Konferenzräume von AirNew statt. Durchgestylt und etwas steril. Viele von den anderen sind schon da: Frank Strehlau, unser CEO, Ronny Rondorfer, der Finanzchef, Manuel Ruiz, unser Produktionschef, Leonore Kaschnitz aus dem Marketing und ich, meines Zeichens Vertriebs- und Marketingchefin. Ein echtes Gipfeltreffen, denke ich ironisch.
Doll ist auch längst da, er wirkt entspannt. "Hallo Frau Karger. Wie geht es Ihnen?"
"Na ja", meine ich, erzähle aber nichts von der Sache mit Tavir. Das ist noch zu frisch, und außerdem vertraulich.
Wir plaudern ein paar Momente, dann geht es los. Weil die anderen noch nicht wissen, was Strehlau und ich neulich schon mal erklärt bekommen haben, gibt Doll erst einmal eine kurze Einführung. Er erklärt, dass im Markt ganz unterschiedliche Sichtweisen herrschen - die Marktteilnehmer interpretieren ihre persönliche Sichtweise auf die Marktsituation und gehen davon aus, dass diese Sicht die einzig wahre ist. Weil das aber jeder macht, kann es am Vermarktungspunkt, wo Angebot auf Nachfrage trifft, zu einem wilden Sammelsurium von Erwartungshaltungen kommen. Aber nur derjenige, der die Erwartungshaltung des Kunden am besten trifft, wird erfolgreich sein. Daher ist es notwendig, sich im Vorfeld Gedanken zu den Erwartungshaltungen der Kunden zu machen. Sonst kommt es zum Chaos - als würden Schauspieler auf der Bühne das neue Stück individuell interpretieren, der eine als Komödie, der andere als Drama, der dritte als Tragödie. Die Spielregeln, nach denen der Markt mit dem jeweiligen Anbieter spielen möchte, werden mit Hilfe des MarktSpiels definiert. Das hilft, ein gemeinsames Rollenverständnis zu entwickeln.
Rondorfer schaut skeptisch drein. "Wozu sollen diese Spielregeln gut sein? Der Kunde hält sich doch sowieso nicht an irgendwelche Spielregeln, die wir definieren."
"Es geht eher darum, die Spielregeln zu erkennen, nach denen der Markt und Ihre Kunden mit Ihnen arbeiten wollen", erwidert Doll. "Anschließend müssen Sie die Fähigkeit entwickeln, diese Erkenntnisse in für den Markt erkennbare Handlungen umzusetzen."
Rondorfer nickt, und Doll fährt fort: "Dazu ist es aber wichtig, dass im Unternehmen eine einheitliche Sichtweise über ihr MarktSpiel herrscht. Nur dann kann es auch authentisch gelebt und vom Markt wahrgenommen werden. Es gibt vier Archetypen im MarktSpiel: Bedarf, Beziehung, Beratung und Entscheidung."
"Archetypen?", mischt sich Leonore ein und streicht sich eine glatte blonde Haarsträhne zurück. Sie ist kühl-selbstbewusst wie immer. "Was genau ist das?"
"Das sind Urbilder, die oft im Unterbewusstsein verankert sind - wiederkehrende, grundlegende Motive", erklärt Doll und beginnt, einen Fragebogen auszuteilen. "Bevor wir weiterdiskutieren, würde ich Sie bitten, das hier auszufüllen ..."
Ich vertiefe mich in den Fragebogen. Auf jeder Seite ist eine kleine Gruppe von Menschen abgebildet und man kann zwischen unterschiedlichen Statements zu einem Sachverhalt wählen. Zum Beispiel dem eigenen Angebot. Kurz überlege ich, ob ich "Wir haben exzellenten Service und die beste Betreuung" ankreuzen soll, aber dann wähle ich doch "Wir haben es und wir sind die Günstigsten". Unser Service ist leider eher mittelprächtig, obwohl ich immer wieder Verbesserungsprojekte initiiert habe.
Als alle ihre Fragebögen ausgefüllt und abgegeben haben, wertet Doll unsere Antworten schnell aus und zaubert über Laptop und Beamer eine Grafik an die Wand. Hm, sieht aus wie ein Radarbild, geht es mir durch den Kopf. Und es sind jede Menge Eisberge in Sicht!
"Dieses Bild macht sichtbar, wie weit allein Ihre Vorstellungen über das eigene Unternehmen, die Kunden und den Markt auseinander gehen", erklärt Doll. "Statt sich in einer Ecke des MarktSpiel-Radars zu konzentrieren, ist die ganze Skala vertreten, das Ergebnis sieht buchstäblich zerfasert aus. Sie können sich vorstellen, dass daraus weder ein einheitliches Vorgehen entstehen kann noch ein einheitliches Bild an den Kunden."
"Heißt das, wir haben alle unterschiedliche Sichtweisen und haben es bisher nie gemerkt?" Strehlau runzelt die Stirn. "Könnten Sie diese Grafik mal genauer erklären?"
"Gerne." Doll deutet auf einen Teil der Grafik. "Das hier zum Beispiel sind die Ergebnisse von Frau Karger und Herrn Ruiz, sie konzentrieren sich links unten, auf das Segment Bedarfsorientierung. In diesem MarktSpiel beruht das Image von Angebot und Unternehmen auf der Wettbewerbsfähigkeit in Bezug auf Kosten und Verfügbarkeit. Attraktoren sind die Gestaltung des Sortiments, Kunden werden gebunden durch konsequentes Einhalten von Zusagen und präzise Informationslogistik."
"Und das da im rechten Segment oben?" Neugierig schaut Leonore auf die Ergebnisse, die sie und Rondorfers Sichtweise widerspiegeln.
"Das steht für ein beratungsorientiertes MarktSpiel", erklärt Doll. "Die Botschaft, die rüberkommt, ist: 'Wir sind kompetent und haben die besten Lösungen.' Ein Ansatz, der sich gut für Kunden eignet, die komplexe Probleme lösen müssen - Aufgabe des Verkäufers ist, für ihn die beste Lösung zu finden. Er überzeugt mit Fachkompetenz und Glaubwürdigkeit." Doll deutet auf ein anderes Segment der Grafik. "Dass Herr Strehlau eher ein jagdorientiertes MarktSpiel lebt, haben wir schon festgestellt - er konzentriert sich auf das Erobern, setzt auf entschiedenes und klares Vorgehen und überzeugt durch Aktivität und Innovation."
Strehlau sieht zufrieden aus. Kein Wunder, denke ich, das klingt ja auch schmeichelhaft jung-dynamisch. Das mit der Grafik gefällt mir - durch sie wird mehr als deutlich, wo das Problem liegt.
"Hm, das macht nachdenklich", sagt Rondorfer kühl. "Aber das bringt uns noch nicht ernsthaft weiter, richtig? Bevor wir nicht wissen, was für ein Spiel unsere Kunden bevorzugen, ist das hier nur eine nette Übung."
"Eine nette, aber sehr wichtige Übung", kontert Doll. "Denken Sie nur mal daran, wie viele Sichtweisen vermutlich bei Ihren Mitarbeitern vertreten sind ... und diese Sichtweisen prägen die Handlungen und Entscheidungen, die in Ihrem Unternehmen getroffen werden. Ein ganz schönes Patchwork, was dabei entsteht. Aber mit Unternehmensidentität und Schlagkraft im Markt hat das nicht viel zu tun ..." Doll schmunzelt. "Aber Sie haben durchaus Recht, Herr Rondorfer. Der nächste Schritt ist eine Kundenbefragung. Wenn Sie alle einverstanden sind, führt atunis sie durch und präsentiert Ihnen so schnell wie möglich die Ergebnisse. Damit bekommen Sie einen zielgruppenspezifischen Sollwertgeber für Ihr MarktSpiel."
In Manuel Ruiz arbeitet es, das sehe ich. Er nimmt seine randlose Brille ab, putzt sie. "Wenn wir den Vertrieb nach den neuen Prinzipien neu aufstellen ... müssen wir das dann mit allen anderen Abteilungen wiederholen?", fragt er schließlich.
"Um Ihre Absatzzahlen zu verbessern, reicht es aus, wenn wir dies über den Vertrieb initiieren", sagt Alfred Doll. "Das liegt an den Prinzipien der angewandten NetzLogik. Hierbei betrachten wir ein Unternehmen als ein soziales System mit einem netzwerkartigen Beziehungsgeflecht. Da alles mit allem zusammenhängt, gilt es, diese neue Erkenntnis im Vertrieb positiv auf das ganze Unternehmen ausstrahlen zu lassen. Wie ein Stein, der in einen Teich geworfen wird, Wellenringe erzeugt."
"Ihr Wort in Gottes Ohr", brummt Ronny - natürlich muss er mal wieder das letzte Wort haben.
Als der Workshop zu Ende geht, merke ich, dass meine Kollegen trotz ihrer skeptischen Kommentare beeindruckt sind. Auch mir hat es gut gefallen, wie versprochen, haben wir ein paar interessante neue Impulse bekommen. Aber kaum bin ich zurück in meinem Büro, holt der Katastrophenalltag mich ein. "Leider hatte Tavir nur einen Termin für Ende nächster Woche", berichtet Maik. "Herr Frenzel ist vorher die ganze Zeit unterwegs."
"Na ja, immerhin eine Galgenfrist ...", meine ich und seufze.
So kommt es, dass noch vor dem Termin mit Tavir die Ergebnisse der Kundenbefragung eintreffen.
Ich kann kaum glauben, was ich sehe, und starre minutenlang auf die beiden Radar-Grafiken. Kann das wirklich sein? Die Bilder sehen sehr unterschiedlich aus.
"Hui, sieht aus, als wären wir auf dem falschen Dampfer", meint Maik, der mir über die Schulter schaut.
Die Grafiken zeigen, dass sich die Wünsche unserer Kunden auf die Segmente Konsequenz- und Beziehungsorientierung konzentrieren. Beziehungsorientierung, so schreibt Doll dazu, bedeutet, die Botschaft "Wir haben exzellenten Service und die beste Betreuung" rüberzubringen. Der Kunde hat selbst Know-how und wünscht eine langfristige Beziehung zum Geschäftspartner mit der Möglichkeit zur persönlichen Kommunikation. Eine engagierte Partnerschaft bis hin zu einem Corporate Brand, der idealerweise zu einem Wir-Gefühl zwischen Kunde und Anbieter führt.
Als ich an Tavir denke, wird mir einiges klar. Bei der Entscheidung für oder gegen uns hat die glänzende Technik wahrscheinlich nur eine Nebenrolle gespielt. Auch auf den Preis kommt es nicht so sehr an - sondern darauf, dass Tavir uns als Partner sieht, dem er vertrauen kann und der langfristig Qualität und Integrität erwarten lässt. Heißt das, wir haben noch eine Chance, den Kunden zurückzugewinnen? "Rufst du bitte mal John an?", bitte ich Maik. "Er soll rüberkommen. Und räum mir meinen Terminkalender frei, ich brauche ein paar Stunden Zeit."
Nachdem ich John erklärt habe, was ich vermute, diskutieren wir, bis uns die Köpfe rauchen. "Ich glaube, wenn der Kunde sich entscheidet, will er, dass alles easygoing ist, nach dem Motto: 'Stör mich nicht bei meinem Geschäft'", sagt John schließlich. "Es soll kein Riesenprojekt geben, sondern im Hintergrund passieren. Das heißt, wir haben viel Arbeit in Tavir gesteckt, die eigentlich gar nicht nötig war, und uns dabei auf die falschen Sachen konzentriert."
Ein paar Tage später ist es so weit, wir stehen am Firmensitz von Tavir in Berlin auf der Matte. Nervös rauche ich draußen noch eine Kippe und drücke sie halb geraucht in meinem goldenen Reiseaschenbecher aus. "Wir schaffen es", sage ich. "Wir haben genau das, was Tavir braucht. Denk dran. Mit keiner anderen Firma können sie eine so gute Kooperation aufbauen wie mit uns."
"Schon klar", sagt John und grinst.
Wir sind, wie sich herausstellt, ein gutes Team. John betont die partnerschaftlichen Aspekte und wie wenig das Projekt die Abläufe stören würde, ich rede über die Vorteile von Vertrauen und langfristigen Beziehungen. Herr Frenzel, der Projektverantwortliche, wirkt überrascht - aber immerhin positiv. "Wissen Sie was, diesmal habe ich wirklich ein gutes Gefühl bei der Sache", sagt er, als er uns zum Abschied die Hand drückt. "Wir überlegen uns unsere Entscheidung noch einmal. Ich sage Ihnen spätestens am Donnerstag Bescheid."
Auf der Fahrt nach Tegel sind John und ich aufgekratzt. Am liebsten würde ich eine Flasche Sekt köpfen, aber dafür ist es noch zu früh. Noch kann es schief gehen. Aber wir sind wieder im Rennen.
Aus dem Taxi heraus rufe ich Doll an und erzähle ihm von Tavir. Vertraulich oder nicht, schließlich ist er unser Berater. "Das ist ja grade noch mal gut gegangen, wie es scheint", meint er. "Ich drücke Ihnen die Daumen."
Ich stecke mir eine Kippe an, blase den Rauch aus dem Fenster und halte mir mit der anderen Hand das Handy ans Ohr. "Und was kommt jetzt? Wie schwören wir den ganzen Vertrieb auf die neuen Spielregeln ein? Sieht so aus, als würden wir Sie noch eine ganze Weile brauchen ..."
"Nicht so lange, wie Sie denken. Unser Prinzip bei atunis ist, anderen beim Wachsen zu helfen. In jeder Hinsicht. Deshalb helfe ich Ihnen und Ihren Kollegen, Ihre Mitarbeiter zu coachen. Sie werden Multiplikatoren."
Ich bin überrascht. "Damit machen Sie sich selbst überflüssig ..."
"Ja, und das ist genau der Sinn der Sache. Aber darüber erzähle ich Ihnen beim nächsten Treffen mehr."
"Ja, bitte", sage ich - und dann sind wir auch schon am Flughafen.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

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