Montagmorgen, 8.30 Uhr. Und wie so oft gleich ein Meeting. 20 Kollegen scharen sich schon um den Konferenztisch und blättern in ihren Unterlagen. Mal wieder keiner vorbereitet, denke ich und drücke meine Zigarette aus. "Morgen, Ronny", sage ich zu Rondorfer, unserem Finanzchef, der gerade hereinkommt und seinen Laptop vor sich ablegt. Mein Kollege wirkt mürrisch. Sieht aus, als hätte er am Wochenende wieder Ärger mit seiner Frau gehabt. Na, dann wird er jetzt vermutlich das Bedürfnis haben, auf den Tisch zu hauen.
Nach ihm trudeln noch zwei Zuspätkommer ein. "Ich würde sagen, wir fangen an", sagt Rondorfer um Viertel vor neun.
Es wird mal wieder eins dieser Meetings direkt aus der Hölle. Kaum Ergebnisse, endlose Diskussionen und nur hanebüchene Vorschläge, wie man das Problem mit dem Umsatzeinbruch lösen könnte. Von Preisnachlässen bis zum Gehtnichtmehr über blinden Marketingaktionismus bis hin zur Anpassung der Provisionsmodelle des Vertriebs, um den Druck zu erhöhen. Rondorfer kommt mal wieder mit dem Stichwort "Kosten weiter reduzieren", das war klar.
Irgendwann platzt mir der Kragen. "Hat jemand noch einen vernünftigen Vorschlag?", frage ich. Schweigen. Nicht mal Kevin Meisler, dem immer gut gekleideten Aufsteiger aus dem Call-Center, der sonst immer etwas zu sagen hat, fällt etwas ein. Das war mir eigentlich klar. Mit Ideen sieht's bei uns schlecht aus, und nicht erst seit heute.
Ronny hat nicht auf den Tisch gehauen. Aber er tippt auf seinem Laptop herum, statt zuzuhören. Irgendwann werde ich ihn bitten, dass er seine E-Mails doch bitte ein anderes Mal beantworten soll. Keiner aus den unteren Managementebenen traut sich, ihm das zu sagen.
Ich bin froh, als das Meeting endlich vorbei ist. Ein schneller Blick auf die Uhr: Es ist elf. Piepend macht mich mein Palm darauf aufmerksam, dass gleich der Termin mit dem Consultant dran ist. Schnell versuche ich noch das halbe Dutzend Anrufe auf meiner Voicemail abzuhören und nebenbei noch eine wichtige E-Mail zu beantworten, aber schon ruft mich der Empfang an: "Herr Doll von atunis ist da, Frau Karger!"
"Ist gut, ich hole ihn ab", sage ich hastig, schreibe schnell die Mail fertig und mache mich auf den Weg ins Erdgeschoss. Eine Woche ist es jetzt her, dass ich Doll auf diesem Managementkongress kennen gelernt und von seinem NetzLogik-Ansatz erfahren habe. Wird sicher interessant, das Treffen mit ihm heute. Aber insgeheim mache ich mir ein wenig Sorgen. Frank Strehlau, unser Vorstandsvorsitzender, hat zwar zugestimmt, sich mal anzuhören, was er zu sagen hat - das Budget ist im Prinzip auch schon genehmigt - aber was ist, wenn die beiden sich nicht ausstehen können? Strehlau ist ein Machtmensch, einer, der sich durchsetzen will und seine Eigenheiten schon aus Prinzip pflegt. Kein einfacher Mann, weiß Gott nicht.
Suchend schaue ich mich im Empfangsbereich um, sehe Doll im ersten Moment nicht. In der ledernen Sitzgruppe ist er nicht. Ich schaue mich um, mein Blick gleitet über das Mosaik aus verschiedenen Metallplatten, das die Wand schmückt. Es sieht furchtbar trendy und dynamisch aus, aber ich persönlich kann das Ding nicht ausstehen. Mit einem Beamer werden die Unternehmensleitbilder auf die Wand und den Boden projiziert. Alle paar Minuten wandert ein neuer Slogan durch den Raum.
Jetzt entdecke ich auch die hochgewachsene dunkelhaarige Gestalt, die neben dem Mosaik steht. Ah, das ist er. Doll steht entgeistert da und schaut sich diese Sprüche an. Gerade wird "Wir achten und respektieren uns gegenseitig" aufgeblendet. Ähm, denke ich. Wenn wir all das auch leben würden, hätten wir's wahrscheinlich nicht nötig, diesen ganzen Kram an die Wand zu schreiben. Mir ist es fast ein bisschen peinlich, dass Doll es sieht.
"Das war übrigens eine Idee unserer Kommunikationsabteilung", sagte ich ihm, als ich ihn begrüße.
Doll lächelt mich herzlich an. "Guten Morgen, Frau Karger! Ja, das habe ich mir schon gedacht ..."
Als wir im Aufzug nach oben fahren, briefe ich Doll noch schnell über Frank, damit er nicht sofort in Ungnade fällt. Das wäre sehr unschön und würde ja auch auf mich abfärben, weil ich ihn vorgeschlagen habe. "Setzen Sie sich auf keinen Fall in den Ledersessel links, das ist Strehlaus Stammplatz", empfehle ich ihm. "Und sprechen Sie am besten nicht unseren Börsenkurs an, da ist er im Moment etwas empfindlich. Segeln Sie?"
"Nein, ich steige lieber auf Berge oder laufe", meint Doll. "Von Yachten verstehe ich nicht viel, fürchte ich."
"Macht nichts. Vielleicht kommt er ja sowieso nicht darauf zu sprechen."
Wir sind in der oberen Etage angekommen, in den heiligen Hallen des Topmanagements. Ich gehe über den dunkelgrauen Teppich voran, vorbei an einer Sitzecke mit Designerstühlen. Geschickt ist ein Spot auf das Arrangement tropischer Blumen gerichtet, das auf dem niedrigen Tischchen daneben steht.
Frank lässt sich nicht anmerken, wie gestresst er ist, er begrüßt Doll betont locker. Sein silbergraues Jackett hat er über den Stuhl gehängt. Fehlt nur noch, dass er die Ärmel hochkrempelt. "Tag, Herr Doll. Frau Karger hat mir schon einiges über Sie erzählt. Ich habe heute leider nur eine Stunde Zeit, dann muss ich zum Flughafen. Termin in Amsterdam."
Margit, Franks Assistentin, zaubert Kombucha herbei, eins von diesen eigenartigen Wellnessgetränken, die Frank für sich immer im Kühlschrank hat. Doll bestellt sich einen grünen Tee und bekommt einen Sencha Summer mit Mangoblüten. Ich bleibe bei Espresso. Als er hört, dass Doll ein guter Sportler ist, erzählt Strehlau stolz von den Zeiten, die er bei seinem letzten Marathon erzielt hat. Doll lächelt höflich: "Drei Stunden 28? Das ist gar nicht schlecht."
Margit bringt die Getränke und will den Beamer in Betrieb nehmen.
"Nicht nötig", sagt Doll und kramt seelenruhig ein paar weiße Blätter Papier hervor. "Ich zeige Ihnen keine Präsentation. Ich finde es sinnvoller, wenn wir in einen Dialog einsteigen."
Keine Präsentation? Verdutzt blickte ich ihn an. Auch Frank Strehlau wirkt kurz überrascht. Dann macht er es sich in seinem Ledersessel bequem - zum Glück hat Doll sich gemerkt, was ich ihm vorhin gesagt hatte - und meint: "Na, dann legen Sie mal los."
Als Einstieg erklärt Doll kurz, was er schon auf dem Kongress vorgetragen hat. Die Firma als soziales System mit einem netzwerkartigen Beziehungsgeflecht, es gilt die Beziehungskompetenz des Unternehmens zu analysieren und weiterzuentwickeln, als Grundlage dafür dienen die Gesetze der Netze.
Frank hört zu und meint beifällig: "Das klingt nach einem guten Konzept. Wir haben bei AirNew auch eine sehr offene, hierarchiefreie Unternehmenskultur, das erleichtert die Kommunikation."
So, haben wir die, denke ich. Es macht mich fast wahnsinnig, dass Frank ständig an seinem Kugelschreiber herumklackert. Klick, klick, klick. Ich kenne ihn lange genug, um zu wissen, dass das nicht an Dolls Erklärungen liegt. Frank Strehlau ist schlicht und einfach besorgt. Doll dagegen strahlt Ruhe aus.
"Schön und gut", sagt Strehlau nach ein paar Minuten. "Aber das, was Sie uns erzählen, ist nichts Neues. Von diesen Netzwerk-Theorien habe ich schon gehört, das wissen wir alles schon."
Doll lächelt. "Schön, warum setzen Sie dieses Wissen dann nicht ein? Nur durch Taten geschehen Veränderungen."
"Stimmt, das haben wir noch nicht getan", muss Frank zugeben. "Und Sie glauben also, dass das eine mögliche Lösung wäre, um unsere Wertschöpfung zu steigern? Ich bin eher der Meinung, dass der Weg, den wir jetzt gehen, kein schlechter ist."
"Eins ist sicher", sagt Doll freundlich. "Wenn man etwas anderes bekommen will, als man bisher bekommen hat, muss man etwas anderes tun, als man bisher getan hat. Wo sehen Sie denn selbst Handlungsbedarf?"
"Wir müssen mehr Innovationen liefern, und die Entwicklungsabteilungen müssen sie schneller zur Marktreife führen", meint Frank. "Schnelle Ergebnisse, das ist es, was mich interessiert. Es geht nicht, dass wir dem Markt hinterherlaufen. Über eine Innovation nach der anderen müssen wir unsere Kunden führen und begeistern."
"Ganz richtig", hake ich ein. Jetzt bin ich als Vertriebs- und Marketingchefin wieder in meinem Element. "Mit unserem CX2-Handy waren wir gut im Geschäft, aber das CX3 wird noch nicht richtig angenommen. Wahrscheinlich müssen wir hier über die Preisschiene und unser Tarifsystem noch weiter aufmöbeln. Aber unsere neuste Generation wird noch mehr Funktionen haben, damit sind wir technologisch absolut voraus. Wenn wir Unternehmen dann noch interessante Konditionen bieten, dann sind wir wieder gut im Geschäft."
"Hm", sagt Doll gelassen. "Ich glaube, ich sehe hier schon ein paar konkrete Ansatzpunkte."
Frank ist erstaunt. "Was für Ansatzpunkte? Meinen Sie im Bereich der Innovation? Unser Entwicklungschef kann leider heute nicht dabei sein ..."
"Ist Ihnen aufgefallen, dass schon Sie beide unterschiedliche Perspektiven haben?", meint Doll. "Lassen Sie mich das kurz erklären. Stellen Sie sich vor, es sind fünf Schauspieler auf der Bühne, die ein neues Stück einüben sollen. Aber sie haben nur ihren Text, niemand hat ihnen gesagt, was genau gespielt wird. Und so interpretiert der eine Schauspieler das Stück als Komödie, der andere als Drama, der dritte als Tragödie - ein heilloses Chaos entsteht."
Ich muss lächeln. Ja, das kann ich mir vorstellen!
"So ähnlich funktioniert es leider oft auch in Unternehmen", fährt Doll fort. "Noch chaotischer wird es, wenn man auch noch den Kunden - also in diesem Bild den Zuschauer - mit einbezieht. Er weiß auch nichts über das Stück, bringt aber bestimmte Bedürfnisse, Vorlieben und Erwartungen mit. So kann es leicht passieren, dass er enttäuscht wird. Diese Frage: "'Was wird hier eigentlich gespielt?', kann man auch auf den Markt und auf Unternehmen übertragen - dann nenne ich es MarktSpiel. Es gilt, sich über die Spielregeln klar zu werden. Dabei gibt es vier Archetypen: Bedarf, Beziehung, Beratung und Entscheidung."
"Aha." Strehlau ist noch skeptisch. "Und was bedeutet das für den Vertrieb?"
"Dass Sie es zum Beispiel mit bedarfsorientierten Kunden zu tun haben, mit beziehungsorientierten, beratungs- oder sogar sicherheitsorientierten Kunden, also mit sehr vielen verschiedenen Sichtweisen. Auch die einzelnen Führungskräfte und Vertriebsleute - und auch Sie - haben ganz unterschiedliche Perspektiven." Doll malt ein Koordinatenkreuz auf das Blatt Papier und zeichnet ein ovales Feld hinein. "Sie zum Beispiel, Frau Karger, sind eher produktorientiert, Sie reden über Preise und Konditionen. Das ist eine Bedarfsorientierung." Er malt ein Feld in eine ganz andere Ecke. "Sie, Herr Strehlau, dagegen denken über Ziele und Potenziale nach - das nennen wir Jagd- oder Konsequenzorientierung. Das funktioniert bei manchen Kunden prima, andere dagegen legen Wert auf Beziehung oder Beratung. Bei diesen Kunden besteht die Gefahr, sie zu verlieren."
Hm, klingt interessant. "Das heißt, wir müssen Spielregeln definieren?", frage ich.
Doll nickt. "Unter anderem. Damit bekommen Sie einen Sollwertgeber und ein klares Rollenverständnis für alle Akteure. Es kann sogar gut sein, dass dieser Sollwertgeber Sie eher von den Produkten und vom Thema Innovation wegführen wird - weil es nicht dem Spiel entspricht, auf das Ihre Kunden Wert legen. Darüber hinaus ist es unbedingt notwendig, dass Sie als Unternehmen in einer einheitlichen Sichtweise wahrgenommen werden. Wenn Sie beide nun, Frau Karger und Sie, bereits unterschiedliche Sichtweisen auf Ihr Geschäft haben, wie viele verschiedene Facetten werden durch Ihre Mitarbeiter denn gelebt?" Doll nippt an seinem Tee. "Dieses 'Patchwork' ist das Bild, das Ihr Unternehmen dem Kunden und dem Markt vermittelt. Das ist alles andere als eine Identität. Ihre Kunden haben keine andere Chance, als sich am Preis und den zugekauften Mobiltelefonen zu identifizieren. Damit aber sind Sie im Markt austauschbar."
Frank wirkt neugierig. "Austauschbar? Das klingt nicht sehr ermutigend. Wie könnten wir das Problem Ihrer Meinung nach lösen?"
Ich schaue auf die Uhr. Eine Stunde ist schon verstrichen. "Musst du nicht zum Flughafen, Frank?"
Doch Strehlau überrascht mich. "Ach, die Zeit habe ich noch. Erst möchte ich mehr über diesen Punkt wissen."
"Im ersten Schritt sollten Sie für eine Klärung Ihres MarktSpiels sorgen und das Ergebnis in einer einheitlichen Sichtweise im Unternehmen verankern. Dies ist die Basis dafür, dass alle nicht nur am gleichen Strang, sondern auch in die gleiche Richtung ziehen." Doll lächelt. "Wenn alle am gleichen Strang, aber in unterschiedliche Richtungen ziehen, heben sich die aufgewandten Kräfte gegenseitig auf."
"Das bedeutet, wir setzen sehr viel Energie ein, bewegen aber letztendlich recht wenig", ergänze ich. Dieses Bild gefällt mir, es macht mir auf einfacher Weise klar, wo unsere eigentlichen Probleme stecken.
"Um festzustellen, mit was für einem MarktSpiel Sie es zu tun haben, und ob das in Ihrem Unternehmen gelebt wird, müsste man es mit Ihren Führungskräften und Vertriebsmitarbeitern im Rahmen eines Workshops herausarbeiten und eine Kundenbefragung durchführen", meint Doll. "Aus diesen Erkenntnissen erarbeiten wir, gemeinsam mit Ihnen, klare Sollvorgaben in Form von Vision, Werten und Leitbildern für eine gemeinsame Identität. Diese werden in einzelnen Schritten im täglichen Leben umgesetzt. Das wird nach innen, auf Ihre Unternehmenskultur, aber auch nach außen wirken. Eine Unternehmensmarke entsteht, ein Corporate Brand. Ein unverwechselbares Auftreten."
Unverwechselbarkeit, geht es mir durch den Kopf. Wer hätte die nicht gerne. Denn damit ist man raus aus der Vergleichbarkeit mit den Wettbewerbern und der Geiz-ist-geil-Spirale.
Frank Strehlau legt den Kugelschreiber hin. "Glückwunsch, Herr Doll. Sie haben es geschafft, mich neugierig zu machen. Vielleicht wäre es tatsächlich sinnvoll, so einen Workshop zu machen und festzustellen, was bei AirNew eigentlich gespielt wird. Ich kann doch auf Sie rechnen?"
"Das können Sie", sagt Doll und trinkt gelassen seinen Tee aus.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

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