Gelassenheit und Glaubwürdigkeit.

Gemessen an der Realität in geschäftlichen Meetings, politischen Debatten oder Talkshows ist der ethische Lernbedarf erheblich. Öffentliche Debatten sind häufig sehr aufgeregt. Irgendwer macht irgendetwas Fragwürdiges oder man meint, es sei etwas Fragwürdiges, und schon prallen die unterschiedlichen Positionen heftig zusammen. Das ist verständlich, denn die wenigsten Menschen bilden sich ihre Meinung zu moralischen Themen aufgrund von ausgewogenen Gutachten und langwierigen Argumentations- und Abwägungsprozessen. Aber man könnte auch versuchen, nicht aufeinander loszugehen, sondern sich erst einmal anzuschauen, was es nun genau ist, das so schlimm sein soll, ob es wirklich so schlimm ist und warum das so schlimm ist. Auf diese Art und Weise kann man Luft aus den überhitzten Debatten herausnehmen.
Dabei sind das kritische Eingehen auf die Argumentation eines Gegenübers und der ehrliche Versuch, das Argument des anderen zu verstehen, nicht nur ein Merkmal kompetenter Ethik, sondern zeugen auch von Gelassenheit, Übersicht und Menschlichkeit. Und mit solchen Merkmalen steigen nicht nur die Sympathie, sondern auch die Glaubwürdigkeit und die Überzeugungskraft der eigenen Position.

Nicht moralische Utopien, sondern geregelte Entscheidungen.

Ich habe mit meinem Kollegen Jörg De Bernardi ein Schema der ethischen Urteilsfindung entwickelt, das im Falle von moralischen Problemen und Konflikten den Aufbau von Ethik-Kompetenz beispielsweise in Unternehmen unterstützt.
Im ersten Schritt wird der Ist-Zustand analysiert, also die Sach- und Interessenlage, die Konfliktfelder, der ordnungspolitische Rahmen. Das muss sehr sorgfältig rekonstruiert werden, weil häufig viele Interessen oder Rahmenbedingungen mit dem jeweiligen Fall verquickt sind. Im zweiten Schritt fragt man, welche moralischen Prinzipien, Positionen und Überzeugungen eigentlich formuliert werden. In einem dritten Schritt wird geprüft, welche Argumente es für bestimmte Handlungsoptionen gibt. Ziel ist es, zu einer begründeten Stellungnahme zu kommen. Im vierten Schritt ist zu fragen: Kann man die empfohlene Handlungsoption auch umsetzen und wie kann das geschehen? Viele ethische Debatten hören vor diesem in der Tat schwierigen Schritt auf, weil man denkt: Jetzt wissen wir, was gut oder weniger gut ist, oder welches das kleinere Übel ist. Ich bin aber der Ansicht, dass es nicht ausreicht, eine ethische Überzeugung oder Option zu formulieren. Man muss sich auch immer überlegen, wie man das gesellschaftlich oder unternehmerisch umsetzen und individuell realisieren kann. Sonst verkommt Ethik leicht zur idealistischen Moralpredigt und die Handlungsmöglichkeit bleibt nichts weiter als eine schöne Utopie.

Code of Conduct, ja oder nein?

Ethische Urteilsfindung ist aber doch mehr als nur eine Frage der argumentativen Kompetenz. Sie setzt auch eine gewisse persönliche Haltung voraus. Ich bin der Ansicht, dass Menschen, die nicht in einer Lebensform zu Hause sind, die auf Ethik ansprechbar ist, auch keine Ethik-Kompetenz zu vermitteln ist. Man muss schon glauben, dass es sinnvoll ist, über Fragen der Moral nachzudenken. Wenn dieses Minimum nicht vorausgesetzt werden kann, dann ist der Ruf nach Kompetenz in Ethik sinnlos.
Manche fordern, Ethik zum Pflichtfach der Managementausbildung zu machen oder gar eine Art "hippokratischer Eid" für Manager einzuführen. Letzteres halte ich für nicht sonderlich sinnvoll - aber persönlich würde ich ein Pflichtfach Ethik hilfreich finden. Das heißt natürlich, dass man zunächst einmal keine inhaltlichen moralischen Positionen bevorzugen darf. Es sollten primär neutrale Tools vermittelt werden, welche in der Praxis der ethischen Urteilsfindung hilfreich sind.
Ich tendiere dazu, dass möglichst viel von dem, was wir in der Wirtschaft an moralisch korrektem Verhalten wollen, durch ordnungspolitische Rahmenbedingungen hergestellt wird. Wenn Ethik nicht allzu viel kosten und nicht zu Nachteilen am Markt führen soll, dann geht das ohne bestimmte Rahmenbedingungen nicht. Für Führungskräfte von Unternehmen scheint mir ein weiteres Problem folgendes zu sein: Wie schaffen wir es, die Ethikstandards, die wir formuliert haben, auf allen Ebenen unseres Unternehmens zu implementieren? Oft ist es so, dass die oberste Etage einen wohlklingenden Code of Conduct ausgearbeitet hat, aber die Leute an der Front eben doch nur daran interessiert sind oder sein dürfen, möglichst viel Gewinn zu machen. Wo diese Spannung nicht reflektiert wird, da taugt auch der beste Code of Conduct nicht. Dieser ist nur dann sinnvoll, wenn die ganze Struktur des Unternehmens so umgebaut wird, dass die Mitarbeiter an der Front diese ethischen Richtlinien auch umsetzen können.

Einen absoluten Standpunkt gibt es nicht mehr.

www.orgatec.de Vom 19. bis 23. Oktober 2004