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Ein wörtliches Zitat aus zwei aktuellen Büchern. "Wir sind unterschiedlich", schreibt Hadija Haruna-Oelker. "Wir sind unterschiedlich", schreibt Wolf Lotter. Wortgleich. Anlass genug, die beiden - höchst unterschiedlichen - Bücher zusammen vorzustellen. Es geht darin um Unterschiede und um Differenz. Und darum, was diese Begriffe mit Identität zu tun haben. Und was nicht.

Kontextkompetenz, die Fähigkeit, Zusammenhänge herzustellen, ist in der Wissens- und Netzwerkökonomie eine Grundlage allen Handels und Verstehens. Wer Zusammenhänge erkennt und für andere zugänglich macht, eröffnet Lösungen, Antworten, Aussichten. Komplexität ist die wichtigste Ressource der neuen Welt. Es wird Zeit, sie zu erschließen.

Digitalisierung geht viel weiter, ist etwas viel Größeres als nur die flächendeckende Einführung von Computern, Algorithmen und digitalen Übertragungsverfahren. Die Einführung der elektronischen und digitalen Medien lässt sich als Beginn einer neuen Epoche der Menschheitsgeschichte begreifen: als vierte Medienepoche. Der wie den vorangegangenen eine neue Gesellschaftsform entspricht: die nächste Gesellschaft. Ihre Strukturform: das Netzwerk, ihre Kulturform: Komplexität, ihre Integrationsform: die unbekannte Zukunft. So (ganz kurz) Dirk Baeckers ambitionierter Versuch, Digitalisierung gesellschaftstheoretisch zu begreifen. Eine Rezension.

Organisationen sind nicht für die Erneuerung gemacht. Ihr Zweck ist es, ihren Zustand zu erhalten. Innovation und Organisation sind ein Widerspruch. Eine Innovationsgesellschaft kann nur versuchen, ihre Organisationen möglichst wenig innovationsfeindlich zu gestalten. Indem diese Störung zulassen und Störer fördern. Das ist die Aufgabe von Ermöglichern, einem neuen Typ Organisator von Talenten und Wissen, der sich wesentlich vom alten Manager unterscheidet.

Die komplexen Herausforderungen, die sich Unternehmen heute stellen, lassen sich nicht mehr innerhalb der klassischen Linienorganisation bearbeiten. Es braucht ein neues Organisationsmodell: Eines, in dem nicht mehr die obere Ebene entscheidet, sondern Führen, Entscheiden und Zusammenarbeiten verteilt sind auf die ganze Organisation. "Laterales Management" nennen das zwei Organisationsentwickler.

Die ganzen Tools, Methoden, Best Practices und Change-Instrumentarien der modernen Betriebsführung schaffen nicht nur einen unproduktiven Management-Overload in den Unternehmen. Sie prägen auch das Verständnis von Organisationen. Und verstellen den Blick auf das, was diese wirklich ausmacht: die sozialen Beziehungen zwischen ihren Mitgliedern. Da lohnt es, bei Luhmann nachzulesen. In einem klugen Büchlein mit Texten aus einer Zeit, als das Management noch in den Kinderschuhen steckte.

Schon einmal stand die Neuerfindung der Organisation auf der Tagesordnung. Schon einmal schien ein grundlegender Wandel in den Unternehmen zum Greifen nah. Anfang der 1990er-Jahre bliesen führende Managementdenker zum Sturm auf die hierarchische Organisation. Forderten völlig neue Organisationen. Was sich dann aber durchsetzte, war eine managementkompatible Form organisationalen Wandels: Business Reengineering. Eine Rekonstruktion.

Fachkräftemangel? Nein, eine absurde Situation: Die Wirtschaft wünscht sich kreative, eigenständige und engagierte Persönlichkeiten als Mitarbeiter. Die Nachwuchskräfte wünschen sich ein Arbeitsumfeld, in dem kreative, eigenständige und engagierte Arbeit möglich ist. Und beide Seiten beklagen, dass die andere Seite diese Wünsche nicht erfüllen kann. Wie das lösen? Ganz einfach: Gefragt sind einzigartige Ideen aus einzigartigen Unternehmen für einzigartige Persönlichkeiten.

Wie designt man kreative Zusammenarbeit? Was an Wissen über Methoden, Tools, Regeln und Theorien braucht es, um Kollaboration fruchtbar zu machen? Das waren die Fragen, mit denen sich der Digital Bauhaus Summit im Sommer in Weimar auseinandergesetzt hat. Ein Rückblick auf ein inspirierendes Konferenzformat.

Peter Druckers Denken über Teams scheint in Vergessenheit geraten zu sein. Dabei ist es aktuell wie je. Denn Drucker hat die Notwendigkeit einer veränderten Arbeitsorganisation klar gesehen und daraus ebenso klar die Notwendigkeit einer Veränderung unserer Organisationen abgeleitet. Seine drei Typen von Teams erfassen präzise den Wandel von Arbeit und Zusammenarbeit.