Suchergebnis

Als der Chef aus der Elternzeit zurückkam, war nichts wie zuvor. Seine Überzeugung war weg; seine Leidenschaft; die Mission, die Idee, wozu das Unternehmen gut ist. Es blieb: Das Unternehmen neu denken, von Grund auf. Und, entscheidend, von den Mitarbeitern her. Das bedeutete, jeden Einzelnen selbst bestimmen zu lassen, alles: Was er arbeitet, mit wem er arbeitet und wo er arbeitet. Das Ergebnis: eine Kultur der Teilhabe und ein Wachstum der Produktivität. Folge zehn unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

A young US company gets rid of its managers. Completely. With no seniors, no titles, no positions left. But with teams that choose new fellow employees on their own. And guess what Nobody misses anything. Everybody does their job and everything works perfectly well. That’s what the CEO told us in an interview one year ago. So how are things going now? We’ve checked.

Eine junge amerikanische Firma hat ihre Manager abgeschafft. Komplett. Es gibt keine Leitungsfunktionen mehr, keine Titel, keine Stellungen. Und die Teams suchen sich neue Mitarbeiter selbst aus. Und? Niemand vermisst etwas. Jeder tut seine Arbeit, und alles läuft bestens. Erzählte der CEO in unserem Interview vor einem halben Jahr. Und wie sieht’s heute aus? Wir haben nachgefragt.

Management, wie wir es kennen, ist Management X. Es folgt dem alten Managementparadigma: anweisen, kontrollieren, motivieren. Doch zeichnen sich bereits die Konturen eines neuen Paradigmas ab, einer menschlichen Variante von Management. "Management Y" nennen das vier Autoren. Ihr Buch gewährt einen inspirierenden Einblick in das brodelnde Laboratorium der Organisationsentwicklung.

Manager haben keine Zeit. Ihr Alltag ist rasant und kurz getaktet. Reflexion und Nachdenken kommen systematisch zu kurz. Wie aber kann man Managern das Wissen nahebringen, das in hundert Jahren Managementgeschichte aufgehäuft wurde? Zwei Autoren wissen die Lösung. Und servieren 89 Theorien in 5-Minuten-Häppchen, Praxisanwendung eingeschlossen. Das kann nicht gutgehen. Sagt aber viel über Management.

Self-Publishing heißt, dass ein Buch nicht in einem Verlag erscheint, sondern vom Autor selbst verlegt wird. Was nicht heißt, dass es nicht doch einen Verlag finden kann. Wie das neue Buch von Nils Pfläging. Es schaffte den Sprung ins Programm eines Wirtschaftsbuchverlages. Eine bemerkenswerte Buchkarriere.

Managen heißt Ziele setzen. Das wissen wir seit Peter Drucker. Aber was hat Management aus Zielen gemacht? Nicht Orientierungspunkte für Entwicklung, sondern Messlatten für die Differenz von Ist und Soll. Die Messung der negativen Abweichung aber ist das Pendant zur Inkompetenzvermutung gegenüber Mitarbeitern. Das alles zu drehen ist das Anliegen von Positive Leadership.

Den Chef wählen? Den CEO gar? Eine AG aus der Schweiz hat es ausprobiert. Hat den CEO gewählt. Dann alle Führungskräfte. Und lässt über alle wichtigen Fragen die Mitarbeiter entscheiden. Das Ergebnis? Mehr Akzeptanz für die Führung. Bessere und schnellere Entscheidungen. Und eine agilere Organisation. Berichtet der CEO des Unternehmens im Interview. Folge 2 unserer Serie über Unternehmen, die Grundlegendes anders machen.

Nein, Wirtschaft ist nicht Krieg. Wirtschaft schafft Werte, Krieg zerstört sie. Aber beides spielt sich in derselben Welt ab. Und weil das Militär Wandel brachialer spürt, kann man von militärischem Denken lernen. Zum Beispiel, dass wir in einer volatilen, unsicheren, komplexen und uneindeutigen Welt leben. In einer VUCA-Welt. Ein Buch bringt das Konzept auf den Punkt.

Stanford-Professor Bob Sutton war schon immer für deutliche Worte gut. Unvergessen sein Buch Der Arschloch-Faktor, mit dem er das Wort "Arschloch" in die Managementlehre einführte. Nun provoziert Sutton erneut: mit einem Beitrag über Hierarchie, gepostet auf LinkedIn. Sutton sagt: Hierarchien sind nicht schlecht. Sondern notwendig. Sie müssen nur gut gemacht sein.