Lineare Führungsstrukturen werden den Anforderungen des digitalen Zeitalters nicht mehr gerecht. Eine neue Führungskultur ist nötig - partizipativ, flexibel, Rahmenbedingungen entwickelnd, Eigenständigkeit und Kompetenzen fördernd. Damit sie möglich wird, braucht es aber auch die entsprechenden Strukturen in den Unternehmen.  

In einer Studie, die Birgit Gebhardt, Josephine Hofmann und Heiko Roehl für die Expertenkommission der Bertelsmann Stiftung "Arbeits- und Lebensperspektiven in Deutschland" verfasst haben, stellen die Autoren fest: "Die gesellschaftlichen, organisationalen und individuellen Bedingungen des Führens haben sich derart grundlegend gewandelt, dass das Konzept ,Führung‘ selbst inzwischen Erosionserscheinungen aufweist." 

Vernetzung, Individualisierung und Volatilität - unter diesen Schlagworten lassen sich die neuen Rahmenbedingungen im 21. Jahrhundert zusammenfassen.

Neue Rahmenbedingungen

Vernetzung: Die digitale Revolution hat Gesellschaft und Arbeitsstrukturen verändert. An die Stelle statischer Abteilungen und Verbände treten zunehmend flexible Netzwerke. Führungskräfte müssen damit zurechtkommen, dass sich Teams ständig projektbezogen bilden und wieder auflösen, dass jede Person in verschiedenen Funktionen in unterschiedlichen Gruppierungen tätig ist und in mehrere, teils konkurrierende Strukturen eingebunden ist. Auch räumlich getrennte Teams gehören längst zum Alltag, da die Kommunikation und der Austausch von Daten übers Internet problemlos möglich sind. Damit löst sich die klassische Führung via Informationsgefälle auf. Wissen wird demokratisiert. Meinungsbildung, Feedback und Ideenproduktion sind nicht mehr das Privileg von Personen, deren Job das ist, wie zum Beispiel Journalisten, Marketingspezialisten oder Mitglieder der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen. Alle können daran teilhaben. Partizipation ist eins der Schlüsselworte der vernetzten Gesellschaft.  

Individualisierung: Partizipation ist auch eine der Anforderungen von Digital Natives an ihre Arbeit. Mitglieder der Generation Y wollen selbstbestimmt arbeiten und an Unternehmens- oder Abteilungsentscheidungen beteiligt sein. Sie wünschen sich eine sinnvolle und erfüllende Tätigkeit und Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung und Weiterbildung. Und sie erwarten eine flexible Arbeitsorganisation, die ihnen ermöglicht, Beruf und Familie miteinander zu verknüpfen. Solche Mitarbeiter können mit den alten Anreizsystemen - Status und Geld - kaum noch motiviert werden. Vielmehr durch Anerkennung, interessante Aufgaben und angenehme Arbeitsbedingungen.  

Volatilität: Die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen, die die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens bestimmen, werden zunehmend unberechenbar. Sie sind volatil, unsicher, komplex und ambigue - was mit dem englischen Akronym VUCA zusammengefasst wird. Das hat Konsequenzen. Start-ups fordern etablierte Unternehmen mit neuen Produkten und innovativen Geschäftsmodellen heraus. Die Digitalisierung unterminiert die etablierten Geschäftsmodelle ganzer Branchen und macht gewachsene geografische Standortvorteile zunichte. Neue Marktakteure erfinden auf Grundlage der Vernetzung die Spielregeln ganzer Branchen neu.

Neue Führungskonzepte

Die Rahmenbedingungen haben sich also gegenüber dem 20. Jahrhundert stark verändert. Und die Führungskonzepte? Theoretisch sollten Führung und Führungssysteme diesen wesentlichen Rahmenbedingungen angemessen sein. Praktisch bleiben sie hiervon jedoch häufig seltsam unberührt.  

Die bisherigen Führungskonzepte sind für diese komplexe, veränderliche Welt kaum noch geeignet. Eine Top-down-Hierarchie, bei der eine heroische Führungspersönlichkeit Entscheidungen trifft und Zielvorgaben festlegt? Dabei wissen doch die Mitarbeiter vor Ort viel besser, was gerade im Team vorgeht oder was die Kunden wollen. Auch die klassischen Kennzahlen taugen immer weniger als alleinige Entscheidungsgrundlage, da die Situation morgen schon ganz anders aussehen kann. Lange Entscheidungswege durch die Hierarchiestufen nach oben und dann wieder herunter sind zudem für die digitale Wertschöpfung zu langsam. Alles Gründe, die für eine neue Führungskultur sprechen. Und tatsächlich sind verschiedene neue Konzepte im Entstehen begriffen.  

Die entstehende Welt neuer Führungsmodelle ist plural, multidisziplinär und situativ. Gemeinsam sind diesen neuen Führungsmodellen ein partizipativer, flexibler Führungsstil und flache Hierarchien. Die Führungskraft ist dafür verantwortlich, die Rahmenbedingungen zu gestalten, innerhalb derer die Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten und sich persönlich weiterentwickeln können. Rollen und Aufgaben müssen immer wieder neu ausgehandelt werden. Status ist nicht mehr mit Positionen, sondern mit Funktionen verbunden. Die verschiedensten Stakeholder müssen eingebunden werden. Feedback funktioniert in beide Richtungen, auch Mitarbeiter können ihrem Chef Feedback geben. Kommunikation wird daher immer wichtiger. Je nach Situation muss eine Führungskraft verschiedene Führungswerkzeuge und Kommunikationsstile zur Verfügung haben.

Eine neue Kultur des Führens

Das sind enorme Anforderungen. Sie werden noch erhöht dadurch, dass in vielen Unternehmen Strukturen der alten linearen Entscheidungsarchitektur vorherrschen, die einen flexiblen und partizipativen Führungsstil erschweren. Anreizsysteme, Verantwortlichkeiten, Stellenbeschreibungen und Abteilungsorganisationen sind noch die alten. Zudem sind viele Mitarbeiter und nicht zuletzt auch viele Führungskräfte noch in den alten Strukturen sozialisiert worden. Es fällt ihnen schwer, sich umzustellen. Vor allem ist es schwierig, die unterschiedlichen Erwartungen miteinander zu versöhnen und eine fruchtbare Zusammenarbeit zu ermöglichen. Nicht wenige Führungskräfte überfordern sich, indem sie die alleinige Verantwortung übernehmen und versuchen, allen Anforderungen gleichzeitig gerecht zu werden: charismatische, entscheidungsstarke, inspirierende, zugleich Freiräume lassende, Kreativität und Eigenständigkeit fördernde, flexible, kommunikationsstarke Führungspersönlichkeiten zu sein. Eine beinahe übermenschliche Aufgabe.  

Doch es ist auch gar nicht nötig, dass Führungskräfte all das auf einmal leisten. Denn zunehmend wird deutlich, was schon seit den 1970er-Jahren vermutet wird: Es kommt zwar auf Persönlichkeit, Stil und Kompetenz der einzelnen Führungskraft an, mehr jedoch auf die Systeme und Strukturen, in denen sie sich bewegt. Die Verantwortung liegt nicht bei einem allein. Es gilt vielmehr, in Unternehmen wie in der Gesellschaft Strukturen zu schaffen, die eine partizipative und eigenverantwortliche Arbeitsweise in Teams und Netzwerken fördern. Durch die Organisationsform, durch gezielte Förderung von Kompetenzen bei Führungskräften und Mitarbeitern und durch ein Anreizsystem, das auf individuelle Arbeitszufriedenheit setzt. Dann kann sich eine Führungskultur etablieren, die den Anforderungen der digitalisierten Welt gewachsen und zukunftsfähig ist.