Gunthard Weber und Claude Rosselet sind Herausgeber des Sammelbandes Organisationsaufstellungen. Im Gespräch, das im Buch als Einleitung erscheint, reflektieren sie über Entstehung, Anwendung und Wirkung der Aufstellungsarbeit in Organisationen. Rund 20 Jahre nach der ersten Dokumentation zur Arbeit mit Organisationsaufstellungen ist dieser Ansatz nicht mehr wegzudenken aus dem Kreise von Methoden, mit Hilfe derer innovative Lösungen kreiert werden.
 

Claude Rosselet: Die Organisationsaufstellung hat sich aus der Praxis der Familienaufstellung heraus entwickelt. Dabei hat sie bei letzterer - zumindest in den Anfängen - viele Anleihen genommen: auf der Ebene der Interventionstechniken, des Settings und natürlich auch auf der Ebene von Erklärungsversuchen hinsichtlich dessen, was im Prozess des Aufstellens passiert. Erst nach und nach wurden neue Formate und Settings entwickelt sowie Erklärungsansätze von Organisationstheoretikern wie Edgar Schein, Karl E. Weick, C. Otto Scharmer und Dirk Baecker einbezogen. Du warst von Beginn an dabei und hast so manches auf den Weg gebracht. Magst du erzählen, was damals geschah?
 

Gunthard Weber: Da hatte der nicht zufällige Zufall seine Hand im Spiel. Und es verlief ähnlich wie im Jahr 1986, als ein paar Wiener Organisationsberater an Fritz Simon gelangten mit der Frage, ob er versuchen könne, mit ihnen die Prinzipien und Vorgehensweisen der systemischen Familientherapie auf die Organisationsberatung zu übertragen. Fritz Simon bat mich, mit ihm gemeinsam ein Seminar durchzuführen. Diese Veranstaltung war eine der Keimzellen, wenn nicht die Geburtsstätte der systemischen Organisationsberatung. Acht Jahre später - 1994 - fragten die beiden Organisationsberater Thomas Siefer und Michael Wingenfeld dann Bert Hellinger, ob er in einem Seminar ausprobieren wolle, die Grundlagen und das Vorgehen aus den von ihm entwickelten Familienaufstellungen auf Beziehungen in Arbeits- und Organisationskontexten anzuwenden. Ich war einigermaßen skeptisch: Gibt es nicht zu große Unterschiede zwischen Organisationen und Familien, was die Formen der Emergenz betrifft? Wie würde das hier mit der repräsentierenden Wahrnehmung funktionieren? Auf überzeugende Art und Weise wurde ich eines Besseren belehrt. Im Verlaufe meiner weiteren Tätigkeit machte ich vermehrt Aufstellungen zu Themen aus dem Arbeits- und Organisationskontext. Ich begann mich zunehmend mit der Frage zu beschäftigen, welche Dynamiken in Organisationen als sozialen Systeme wirksam sind und welchen Gesetzmäßigkeiten sie unterliegen. Das Ergebnis war faszinierend. Bis heute hat mich das Thema nicht losgelassen und die Organisationsaufstellung ist ein fester Bestandteil meiner Arbeit geblieben.
 

Claude Rosselet: Mich interessiert, wie du zu den Ordnungsprinzipien - Klarheit hinsichtlich Zugehörigkeit, Vorrang des Ranghöheren, Vorrang des Dienstälteren, Vorrang des besonderen Einsatz Leistenden und Vorrang des wichtigeren Leistungsträgers - gekommen bist. Hast du diese direkt aus der Familienaufstellung abgeleitet oder haben sie sich in der Arbeit - durch Experimentieren - selbst herausgeschält? Ein wichtiges Element in Organisationsaufstellungen ist ja neben den involvierten Akteuren die Aufgabe als konstituierendes Moment, das du oft mit aufstellst.
 

Gunthard Weber: Ausgangspunkt waren die in der Familienaufstellung relevanten Ordnungsprinzipien. Meine Fragen lauteten: Gelten ähnliche Prinzipien in Organisationen? Gibt es eine entsprechende Platzierung der Stellvertreter im Raum? Was entspricht in Organisationen eventuell dem Vorrang der Eltern vor den Kindern? Das testete ich aus und schaute auf die Wirkung. Über Versuch und Irrtum kam ich zu den von dir angeführten Prinzipien und der entsprechenden Platzierung der Stellvertreter für die Leitung, die Mitarbeitenden und die Aufgabe im Raum. Wichtig war mir auch der Kontakt zu den Stellvertretern, die ich nach einer Umstellung immer fragte: "Ist es da besser oder schlechter? Gibt es einen Impuls zur Veränderung?" Dabei stellte sich heraus, dass es Konstellationen gab, die sich leicht und richtig anfühlten.  

Ein weiteres Thema war jenes der Zugehörigkeit. Zur Familie gehört man durch Geburt. Diese Bande lassen sich nicht auflösen. Das gilt hinsichtlich der Organisation nicht: Zu ihr gehört man aufgrund eines freien Entscheides. Dieser kann jederzeit rückgängig gemacht werden. Ich beobachtete aber, dass die Länge der Zugehörigkeit zu einer Organisation Wirkung zeigt: Dienstältere Mitarbeiter wollen entsprechend geachtet werden. Ich sah auch die Folgen für das ganze System, wenn jüngere Mitarbeitende sich einen zentralen Platz anmaßten. Und ich entdeckte, dass der besondere Einsatz für die Organisation anerkannt und gewürdigt werden wollte. Ja, und dann ist immer eine (gemeinsame) Aufgabe zu bewältigen. Ihr - und vor allem der Ausrichtung auf sie - kommt in Organisationen eine zentrale Bedeutung zu. Organisationen werden kreiert, um spezifische Aufgaben zu erfüllen. Zu oft konzentriert man sich auf die Gestaltung der Beziehung zueinander und vergisst, dass die gemeinsame Aufgabe im Zentrum stehen sollte. Ist die Aufgabe im Blick, dann kommt es zur Fokussierung und zur Konzentration.
 

Claude Rosselet: Von Beginn an war eine der Fragen: Wie lässt sich die Aufstellungsarbeit auch organisationsintern im Rahmen von Workshops mit Teams einsetzen? Damit taten sich viele Berater schwer.
 

Gunthard Weber: Wären Aufstellungen im Kontext der Organisationsberatung entstanden, so wäre dies möglicherweise anders gewesen. Aufstellungsarbeit wurde oft belächelt und die Menschen, die sie anboten, wurden nicht ganz ernst genommen. Diese Vorstellungen haben dann wohl auch, als eine Art Schere im Kopf, Berater daran gehindert, Aufstellungen ganz selbstverständlich im Workshopsetting anzubieten. Die Fälle allerdings, die mir bekannt sind, verliefen oft erfolgreich und die Manager waren überzeugt von der Effektivität und Effizienz des Verfahrens.
 

Claude Rosselet: Manager mit Erfahrung in der Organisationsaufstellung zeigen sich immer beeindruckt davon, was alles ans Licht kommt. Allerdings bleibt bei manchen ein Rest an Skepsis der Aufstellungsarbeit gegenüber bestehen: Manager - und Berater - haben letztlich keine Erklärung dafür, wie das Verfahren funktioniert. Auch lässt sich in der Welt des Managements eine Entscheidung nicht unter Hinweis auf eine Aufstellung rechtfertigen: Die Methode hat keinen angestammten Platz im "Business as usual". Gelegentlich setzen Manager Organisationsaufstellungen mit Familienaufstellungen und deren manchmal heftigen Emotionen gleich und äußern sich abwehrend: "Bloß nicht in meinem Unternehmen!"
 

Gunthard Weber: Ich wende die Aufstellungsarbeit im Setting der offenen Seminargruppe an: Einzelne Klienten kommen zu mir und wollen ihre berufliche Situation oder Fragen aus ihrer Organisation klären. Du hast einen etwas anderen Weg gewählt: Du arbeitest organisationsintern mit Gruppen und Teams im Rahmen von Workshops zur Klärung von Fragen zur Lenkung, Gestaltung und Entwicklung der Organisation als Ganzes. Dabei setzt du die von der Fragestellung Betroffenen als Stellvertreter ein. Davor habe ich früher immer gewarnt. Wie genau gehst du da vor?
 

Claude Rosselet: Auch dabei war Zufall im Spiel. Ich hatte natürlich gehofft, dass die Manager in Scharen herbeiströmen und diese einzigartige Gelegenheit nutzen, um Fragen zu klären. Ich wurde eines Besseren belehrt: Es kamen vor allem Beraterkollegen und nur sehr zögerlich Manager. Wenn also die vielbeschäftigten - und etwas misstrauischen - Manager nicht zur Aufstellungsarbeit kommen, dann muss die Aufstellungsarbeit zu ihnen gehen! Also entschied ich mich, die Organisationsaufstellung organisationsintern in Workshops mit Managementteams anzubieten.  

Mein Fazit ist: Wenn ein Managementteam seinem Berater vertraut und der Teamleiter keine Vorbehalte gegenüber Organisationsaufstellungen hat, kann man die Aufstellungsarbeit getrost einsetzen. In der Regel ist es einfacher, bereits in einer frühen Phase des Beratungsprozesses mit Aufstellungen zu arbeiten: also bereits bei der Auftragsklärung mit dem Leiter oder bei der Situationsanalyse zu Beginn eines Workshops.
 

Gunthard Weber: Wenn ich in einem offenen Seminar arbeite, erstaunt mich immer, in welch kurzer Zeit eine vertrauensvolle, ja intime Atmosphäre entsteht. Ist das im Setting des Teamworkshops auch so?
 

Claude Rosselet: Nicht ganz. Teamentwicklung ist nicht intendiert, tritt aber als Nebeneffekt auf. Bei meiner Arbeit im Workshopsetting fokussiere ich nicht auf die Beziehungen zwischen den einzelnen Teammitgliedern. Diese wie auch persönliche Themen der einzelnen Mitglieder rücken in den Hintergrund. Das haben in einem Fall einzelne Mitglieder eines Managementteams denn auch bemängelt. Diesbezüglich hätten sie mehr Klärung gewünscht. Wenn es um die Klärung der Beziehung zwischen einzelnen Teammitgliedern geht, setze ich im Workshopsetting jedoch nicht die Aufstellungsarbeit ein, sondern andere systemische Vorgehensweisen oder das räumliche Soziogramm. Natürlich ist es hilfreich, über mehrere Interventionsmethoden zu verfügen.
 

Gunthard Weber: Wenn wir auf die Entwicklung der Aufstellungsarbeit schauen, gab es Ende der 1990er Jahre bei der Familienaufstellung einen regelrechten Hype - mit allem, was dazu gehört: Euphorie und teilweise sehr abwertende Kritik. Die Entwicklung der Organisationsaufstellung scheint anders zu verlaufen. Sie sickert mehr in die Welt der Beratung und des Managements ein. Siehst du das auch so?
 

Claude Rosselet: Ja, einen Boom der Organisationsaufstellung gab es nie und ich vermute, es wird auch keinen geben. Aber zunehmend mehr Berater kennen und schätzen die Aufstellungsarbeit und wollen sie gerne anwenden. Viele von ihnen beherrschen dieses Handwerk tatsächlich. Es könnte durchaus sein, dass die Organisationsaufstellung über diese Berater in die Welt des Managements einsickert - mir gefällt dieses Bild! Das wird dann ganz selbstverständlich geschehen. Organisationsaufstellung sollte man nicht anpreisen, schon gar nicht als ultimativen Heilsweg. Ich finde, man muss das Verfahren auch nicht zwingend in Verbindung bringen mit Prinzipien, die aus der Morallehre abgeleitet sind und systemisch genannt werden, was recht häufig passiert und Verwirrung stiftet. Man kann ja durchaus der Meinung sein, dass der co-kreative Prozess des Aufstellens, also der Akt des Sich-Aufeinander-Beziehens und des gemeinsamen Gewahrwerdens, selbst schon eine gute Tat ist.
 

Gunthard Weber: Ich kann nachvollziehen, wenn Manager ambivalent gegenüber Aufstellungen sind. Vieles verstehe ja auch ich noch nicht: Wie die repräsentierende Wahrnehmung funktioniert und ein schöpferischer Impuls entsteht. Von außen betrachtet, üben wir tatsächlich etwas aus, das unüblich und merkwürdig ist. Was mich bei dieser Arbeit hält, sind die positiven Feedbacks der Klienten. Bestärkend ist auch die kürzlich in Heidelberg erstellte erste universitäre Studie zu Systemaufstellungen. In ihr wird nachgewiesen, dass die Wirkung einer Aufstellung mindestens über ein Jahr hinweg anhält, zu einer Verbesserung der psychischen Befindlichkeit führt, zu einem höheren Grad der Erreichung subjektiver Ziele sowie einem verbesserten Erleben zwischenmenschlicher Beziehungen. 

Und das wird vielleicht auch zur Entmystifizierung der Aufstellungsarbeit beitragen. Möglicherweise entwickelt sich gar eine Theorie mit schlüssigen und ausdiskutierten Konzepten. Damit würden wir in die Phase der Ernüchterung treten und die erste Phase - die der Grandiosität - hinter uns lassen. Diesen Weg beschreiten ja alle neuen Methoden. Wichtig ist, dass die Aufstellungsarbeit in ihrer stringenten Form erhalten bleibt, nicht in andere Interventionstechniken diffundiert und dort fast unkenntlich wird. Schließlich ist das Verfahren in seiner Grundstruktur immer dasselbe. Es wird bloß in unterschiedlichen Kontexten angewendet.
 

Zu den Gesprächspartnern: 

Gunthard Weber, Dr. med., Arzt für Psychiatrie und Psychotherapie, Systemischer (Familien-)Therapeut und Berater; Geschäftsführender Gesellschafter von Simon, Weber and Friends, Systemische Organisationsberatung GmbH, und des Carl-Auer Verlags. Gründer des Wieslocher Instituts für systemische Lösungen (WISL). Internationale Lehrtätigkeit. Autor und Herausgeber zahlreicher Veröffentlichungen. Sein Bestseller Zweierlei Glück wurde in 17 Sprachen übersetzt. 

Claude Rosselet, lic. oec. HSG, Inhaber der Firma Inscena Systemische Beratung GmbH in Uerikon (Schweiz); mehrjährige Tätigkeit in leitenden Funktionen; Mitglied der Redaktion der Fachzeitschrift Praxis der Systemaufstellung; Gründungsmitglied und ehemaliger Vorstand des Internationalen Forums für Systemaufstellungen in Organisationen und Arbeitskontexten (infosyon) e. V.; internationale Beratungs- und Lehrtätigkeit; zahlreiche, in mehrere Sprachen übersetzte Veröffentlichungen zur systemischen Aufstellungsarbeit.