Unternehmensdemokratie ist plötzlich zum Thema geworden. Maßgeblich dazu beigetragen hat die Konferenz "Das demokratische Unternehmen", die im Februar 2015 im Audimax der TU München stattgefunden hat. Nun liegt das Buch zur Konferenz vor. Der Titel ist derselbe, aber es ist mehr als ein bloßer Konferenzreader daraus geworden. Die Redebeiträge sind sorgfältig in die schriftliche Form übertragen, und es sind einige neue hinzugekommen. Die Herausgeber Thomas Sattelberger, Isabell Welpe und Andreas Boes haben die Runde der Unternehmenspraktiker, die über demokratische Ansätze in ihren Organisationen berichten, noch einmal um ein paar bekannte Namen erweitert. Herausgekommen ist ein schön gestaltetes Grundlagenwerk, das ganz unterschiedliche Facetten des Themas beleuchtet: historisch, demokratietheoretisch, mit Blick auf die Managemententwicklung und ganz praktisch.  

Während sich der erste Teil des Buches "Perspektiven auf die Demokratisierung der Wirtschaft" und der zweite Teil "Transformationaler Wandel in der Wirtschaft - Reflexionen zu Beteiligung und Demokratie in modernen Unternehmen" dem Thema eher aus wissenschaftlich-theoretischer Perspektive nähern, ist der dritte Teil der Praxis gewidmet.

Erweiterung der Perspektive

So bringt Das demokratische Unternehmen pointiert ein Thema auf den Punkt, das freilich nicht ganz überraschend kommt. Seit Jahren schon zeichnet sich eine neue Welle der Beteiligung der Mitarbeiter an Unternehmensentscheidungen ab. Und zahlreiche Unternehmen experimentieren mit neuen Formen der Beteiligung und Selbstbestimmung. Neu ist ein Wechsel, eine Erweiterung der Perspektive: Was bislang unter den Stichworten "vernetzte Organisation", "Agilität" und "organisationaler Wandel" thematisiert wurde, wird nun unter dem neuen Label "Unternehmensdemokratie" beleuchtet. Gleich geblieben sind indes die organisationalen Ziele: Es geht um die Erschließung von Ressourcen, die in klassischen Linienorganisationen mit ihren schwerfälligen Hierarchien brachliegen - des Wissens in den Köpfen der Mitarbeiter und der Potenziale ihrer Zusammenarbeit.  

Freilich leistet das neue Label mehr: Es ordnet die Entwicklung der Unternehmen ein in eine breite gesellschaftliche Bewegung hin zu mehr Demokratie. Eine Bewegung, die sich historisch - wie der Jenaer Soziologe Klaus Dörre in seinem Beitrag deutlich macht - in Schüben vollzogen hat. Die Frage, die damit am Horizont aufscheint, ist spannend: Sind vielleicht die vielfältigen Ansätze zur Schaffung demokratischer Organisationsstrukturen in Unternehmen Teil einer breiteren neuen gesellschaftlichen Demokratisierungswelle?  

Unternehmensdemokratie ist also ein vielschichtiges, mehrdimensionales Thema. Der Band Das demokratische Unternehmen wird dem durchaus gerecht. Vor allem macht das Buch deutlich: Unternehmensdemokratie ist kein einheitliches und eindeutiges Konzept, sondern besitzt viele Schattierungen. Und es gibt nicht den definierten Weg dorthin; vielmehr kann Demokratie in Unternehmen ganz unterschiedliche Formen und Nuancierungen annehmen.

Gegenentwurf zum Mainstream-Unternehmen

Aber was ist nun eigentlich unter einem demokratischen Unternehmen zu verstehen? Antwort findet man gleich auf den ersten Seiten. Zu den ergänzend hinzugenommenen Texten zählt ein Interview mit Thomas Sattelberger, das die Herausgeber dem Buch zur Einführung vorangestellt haben. Und Sattelberger kommt gleich zur Sache. Für ihn beschreibt der Begriff "demokratisches Unternehmen" ein Idealbild, das in der Unternehmenswirklichkeit wie in der Realität politischer Demokratien sehr viele unterschiedliche Schattierungen annehmen kann.  

Vier Dimensionen unterscheidet der frühere Personalvorstand und Arbeitsdirektor bei der Telekom: Unter dem Aspekt "Führung" gibt das demokratische Unternehmen "Menschen die Möglichkeit, Unternehmensentwicklung zu debattieren, sie zu beeinflussen oder gar über die Unternehmensentwicklung zu entscheiden". Zweiter Punkt ist Souveränität: "Die Mitarbeiter haben eine Stimme, was die Arbeitszeit, den Arbeitsort, Kollaborationsformen, den Arbeitsstil und den Arbeitsinhalt betrifft." Die dritte Dimension umfasst Vielfalt und Chancenfairness, also diskriminierungsfreie Verfahren und Entscheidungen sowie eine heterogene Zusammensetzung der Belegschaft. Die vierte Dimension schließlich läuft unter dem Oberbegriff "das gesunde Unternehmen". Hier geht es im Wesentlichen um Ausgleich: etwa um das Ausbalancieren von Belastungen bei der Arbeit, um die Verteilung des Erwirtschafteten auf die Stakeholder und, ganz allgemein, um den Ausgleich zwischen Wirtschaft und Gesellschaft.  

Sattelberger geht es also nicht nur um die Frage, wie Entscheidungen getroffen werden und wer sie trifft. Sein demokratisches Unternehmen ist ein mehrdimensionales Konstrukt; und wer genau hinschaut, sieht in dem schillernden Begriff die Unternehmensdebatten der letzten Jahre und Jahrzehnte aufscheinen. Das demokratische Unternehmen ist damit ein Gegenentwurf zum top-down regierten Shareholder-getriebenen Mainstreamunternehmen. Und wie kommt man dahin? Sattelberges Botschaft ist klar. Erstens: auf ganz unterschiedlichen Wegen. Zweitens: "Einfach beginnen", experimentieren, Erfahrungen sammeln.

Konsequenz der Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft

Dass dies bereits passiert, macht der Beitrag von Isabell Welpe deutlich, die mit ihren Mitarbeitern (und Co-Autoren) das Thema aus der Sicht der Managementforschung beleuchtet. Sie sehen die Demokratisierung der Unternehmen als Konsequenz der Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft: Die Digitalisierung, der Wandel von Märkten und Kundenanforderungen und der generelle gesellschaftliche Wertewandel zwingen Unternehmen dazu, mehr Teilhabe zu ermöglichen und neue Wissensquellen zu erschließen - eben durch demokratische Beteiligung.  

Wie vielschichtig und im Fluss das Thema ist, lässt sich daran ablesen, dass Welpe & Co. bei im Grunde konformer Diagnose zu einer ganz unterschiedlichen Definition von Unternehmensdemokratie kommen. Während Sattelberger weitet, fokussieren sie: "Mit organisationaler Demokratie in Unternehmen sind Strukturen gemeint, die allen Mitgliedern einer Organisation Einfluss auf das Unternehmen, die Arbeit im Unternehmen und die Formen der Zusammenarbeit gewähren." Konkret bedeute das die Beteiligung von Mitarbeitern an (Management-)Entscheidungen, eine finanzielle Beteiligung von Mitarbeitern oder eine soziale und psychologische Beteiligung, so die Autoren. Ihr Schaubild, das die Formen unternehmensdemokratischer Experimente entlang der Achsen Partizipationsgrad und Kontinuität sortiert, illustriert eindrucksvoll die Breite des sich zunehmend ausbreitenden Feldversuchs.  

Klar aber ist, und das ist das Thema von Andreas Boes, des Dritten im Herausgeberbunde, dass der sich abzeichnende Wandel des Unternehmensmodells keine Laune ist, sondern in grundlegenden Verschiebungen wurzelt. Was als eine Bewegung von Start-up-Unternehmen erscheine, ist nur "der sichtbare Ausdruck eines tief greifenden Umbruchs in Wirtschaft und Gesellschaft". Die Digitalisierung zwingt die Unternehmen dazu, ihr Organisationsmodell zu überdenken. Das fordistische Großunternehmen hat ausgedient, ein neues Modell zeichnet sich ab. In seinem Kern steht nicht mehr die Produktion, sondern die Information. Es geht um Wissen und die Bündelung von Intelligenz in einer Organisation. Das ist auch der Fokus von Tom Malone, dessen Beitrag auf der Konferenz per Video eingespielt wurde, im Buch aber leider nicht erscheint. Er sagt: "When done well, democratic organizations can be more intelligent organizations."

Experimentierfeld Unternehmensdemokratie

Und um dieses "done well" geht es im dritten Teil des Buches, das auf der Buchmesse von Managementbuch.de als "Managementbuch des Jahres 2015" ausgezeichnet worden ist. Hier kommen die Praktiker zu Wort. Es geht um "Experimente, Erfahrungsfelder und Leuchttürme". Zu den auf der Konferenz erschienenen Unternehmensvertretern stoßen im Buch noch einige weitere hinzu, die mit ihren Experimenten in Sachen Unternehmensdemokratie auf sich aufmerksam gemacht haben. Es ist spannend, die hier dargelegten Erfahrungen vor dem Hintergrund der mehr theoretisch-analytischen Einblicke von Teil 1 und 2 zu lesen.  

Kurzum: Das Buch bietet eine multiperspektivische und vielschichtige Analyse des Experimentierfeldes, das in den letzten Jahren um Mitarbeiterbeteiligung und Unternehmensdemokratie entstanden ist. Das, was dort blubbert, zischt und brodelt, könnte die Unternehmensentwicklung für die nächste Dekade prägen.