Wann immer Organisationen betriebliche Veränderungen einleiten, lassen sich diese durch die Richtung, aus der die Veränderungen vorgenommen werden, beschreiben. So unterscheidet man heute den Organisationsentwicklungsansatz (OE), bei dem die Veränderung intern herbeigeführt wird, vom Ansatz des Change Management (CM), der primär extern geleitet wird. Beim Organisationsentwicklungsansatz wird die Veränderung aus dem Unternehmen selbst initiiert, indem möglichst breitflächig alle Betroffenen als Mitglieder des Unternehmens eingebunden werden. Zu verändernde Strukturen, die neuen Anforderungen angepasst werden müssen, werden aus dem Unternehmen heraus ins Auge gefasst, um gemeinsam akzeptierte Lösungen dafür zu finden.
Anders beim Change Management. Hier wird die Veränderung aktiv von außen gemanagt: Meist offerieren extern beauftragte Berater Maßnahmen zur Veränderung nach der Maxime „Wir wissen, wie es geht, wir haben die passende Lösung für euch.“ Sowohl der Organisationsentwicklungsansatz als auch das Change Management haben jedoch Schwächen, „durch welche die tatsächlich erreichten Ergebnisse oft beträchtlich hinter den anfänglichen Erwartungen zurückbleiben“, schreibt Karl Prammer in seinem neuen Buch TransformationsManagement. Theorie und Werkzeugset für betriebliche Veränderungsprozesse. In diesem stellt der Autor einen dritten Weg vor, das sogenannte Transformationsmanagement, das die Schwächen der anderen beiden Ansätze zu vermeiden sucht.

Verschränkung von interner und externer Logik

Während nämlich bei der Organisationsentwicklung die Integration gemeinschaftlich gefundener Lösungen meistens kein Problem darstellt, findet beim Change Management die von außen kommende Veränderungsoption oftmals schwerer die für die Umsetzung notwendige Akzeptanz. Andererseits bleibt der Organisationsentwicklungsansatz hinter der Schnelligkeit und Radikalität der Veränderungsentwürfe durch das Change Management zurück. Das Transformationsmanagement versucht nun diese Schwächen zu umgehen, indem es beide Veränderungslinien verschränkt. Prammer schreibt: „Das Veränderungskonzept ‚TransformationsManagement‘ ist die prozessgestaltungs- und beratungstechnische Antwort auf die Frage, wie weit sich Veränderungsprozesse beschleunigen lassen, ohne dass die ausgeprägte Implementierungsschwäche des Change-Management-Ansatzes in Kauf genommen werden muss.“
Zudem soll das Transformationsmanagement die Chance zu einem Musterwechsel, einem grundlegenden Wandel in der Organisation, eröffnen. Hierzu werden nun beim Transformationsmanagement Maßnahmen zur Veränderung gemeinsam mit externen Beratern und Betroffenen der Organisation erarbeitet. Diese vollziehen sich in einer Abfolge von „schließenden und öffnenden Interventionen“. Will sagen: Es gibt Elemente im Veränderungsprozess, die vordefiniert sind, und andere, die sich im wechselseitigen Abstimmungsprozess verändern lassen. Allgemein erfolgt beim Transformationsmanagement jedoch „die Verschränkung von interner und externer Logik in koordinierter, spielregelgeleiteter Weise über alle Phasen des Veränderungsvorhabens hinweg. Damit besteht die Chance, dass nicht nur interne Sichtweisen (wie bei der OE) oder externe Sichtweisen (wie beim CM) Bedeutung erlangen, sondern interne und externe zugleich und dass dies mehr als die Summe beider bedeutet.“

Relativierende Haltung

Prammer, der 20 Jahre Erfahrung als Organisationsberater besitzt, stellt in diesem Buch nicht nur einen theoretisch befriedigenden Überblick über Transformationsmanagement, den Organisationsentwicklungsansatz und Change Management zusammen, sondern veranschaulicht seine Theorie zudem anhand einzelner Fallbeispiele. Darüber hinaus liefert das Buch auch zahlreiche Anleitungen für die Praxis. Und da letztlich die Praxis zählt, schließt Prammer gegenüber seinem theoretischen Entwurf vorsichtig: „Begegnen Sie den Inhalten, die ich hier vermittle, mit einer hinterfragenden – und für Ihre reale Anwendung relativierenden – Haltung.“