Kooperativ, kollegial, mitarbeiterorientiert, kommunikativ und ethisch korrekt, so wünschen sich vor allem jüngere Mitarbeiter die Führungskraft, mit der sie gerne zusammenarbeiten würden. Sie wollen anerkannt sein und in ihren Fähigkeiten gewürdigt und gefördert werden, wünschen sich ein Arbeitsumfeld, in dem es sich gemeinsam und mit Freude an den Herausforderungen arbeiten lässt, mit denen Unternehmen in den Märkten von heute konfrontiert sind. Und sie würden gerne dauerhaft in „ihrem“ Unternehmen arbeiten. Das Bild, das langfristig angelegte Untersuchungen von der nachrückenden Mitarbeitergeneration zeichnen, ist klar fokussiert: Mitarbeiterorientierung, Kollegialität und Kooperation sind für sie von entscheidender Bedeutung.
Klar ist aber auch, dass dieses Bild mit einer Wirklichkeit kollidiert, die ganz anders aussieht. In der eine ältere Generation von Führungskräften das Sagen hat, deren Vorstellungswelt von Führung wesentlich damit zu tun hat, wenig motivierte Mitarbeiter auf Trab zu bringen und ihnen zu sagen, wo es langgeht. Führung ist hier in erster Linie Management. Dass sich dieses alte Modell der Unternehmensorganisation so beharrlich hält, hat mit Macht zu tun. Die Konsequenzen kann man in jedem Gallup-Report nachlesen: demotivierte Mitarbeiter, die – weit entfernt davon, ihre Potenziale auszuschöpfen – tun, was von ihnen verlangt wird (aber auch nicht mehr). Führung ist ganz offensichtlich problematisch geworden.

Stolpersteine in der Führungspraxis

Neben dieser strukturellen Seite hat die Führungsmisere aber auch eine ganz praktische Dimension: Es ist das alte, oft beschriebene Nachrückerproblem: Fachlich gut ausgebildete und im Arbeitsalltag bewährte Mitarbeiter erhalten plötzlich Führungsverantwortung, ohne dafür ausreichend qualifiziert worden zu sein. Sie fühlen sich überfordert, sind ihrer neuen Aufgabe nicht gewachsen und schaffen es nicht, jenes inspirierende Umfeld zu gestalten, das notwendig ist, damit Mitarbeiter ihr Bestes geben. Diese eher praktische Dimension hängt freilich eng mit der strukturellen zusammen – weil die ältere Managergeneration Führung instrumentell begreift, mangelt es eben auch an einem Training der sozialen Kompetenzen, ohne die ein solches Arbeitsumfeld nicht gestaltet werden kann.
Nichtsdestotrotz kann man diesem Problem der Führungspraxis auch ganz pragmatisch zu Leibe rücken: Indem man nämlich für immer wiederkehrende Schwierigkeiten sensibilisiert und Handlungswissen zugänglich macht, das sie zu umschiffen erlaubt. Genau das tut der Trainer und Fachbuchautor Hans-Jürgen Kratz in seinem Buch Stolpersteine in der Mitarbeiterführung. Es ist ein durch und durch pragmatisches Buch. Ohne lange Einführung geht es gleich mit Stolperstein 1 zur Sache: „Sie bereiten sich nicht auf die Übernahme der neuen Führungsposition vor“. Und es endet ohne ein Resümee mit Stolperstein 50: „Mitarbeiter erweist sich als Intrigant“.
Die ersten 27 Stolpersteine betreffen eigene Verhaltensfehler der Führungskraft – immer ad personam adressiert: „Sie neigen dazu, Ihren Mitarbeitern zu misstrauen“, „Sie verzichten auf anerkennende Worte, weil Sie gute Leistungen als selbstverständlich betrachten“, „Sie neigen zu Perfektionismus“. Die folgenden 23 Stolpersteine beschäftigen sich dann mit Verhaltensweisen von Mitarbeitern, von der Leistungs- und Entscheidungsschwäche über die Skepsis oder Ablehnung von Weiterbildungsmaßnahmen bis hin zu innerer Kündigung und Mobbing. Stets sind die Tipps von Hans-Jürgen Kratz präzise und treffsicher – und, was wichtig ist: selbst an einem mitarbeiterorientierten, kooperativen Führungsmodell orientiert. Man merkt der Auswahl der Stolpersteine wie den Anleitungen, wie diese zu umgehen sind, deutlich an, dass der Autor aus einer umfassenden praktischen Erfahrung schöpfen kann.

Kooperatives Führungsverständnis

Dabei ist es auch kein Versäumnis, dass der Autor darauf verzichtet, in einem eigenen Kapitel sein Verständnis von Führung zu formulieren. Denn er lässt seine Haltung in die praktischen Ausführungen einfließen, wo es geboten ist. Er vertritt ein kooperatives Verständnis und plädiert für ein situativ angemessenes Führungsverhalten, das aus einem breiter angelegten Repertoire an Führungsstilen schöpfen kann. Denn situativ angemessen handeln bedeutet, den Mitarbeiter als Person wahrzunehmen und ihn entsprechend zu behandeln. Unmissverständlich macht Kratz aber klar, dass ein Rückfall in die alte autoritäre Führung, die noch vor wenigen Jahrzehnten gang und gäbe war, weder wünschenswert noch möglich ist – weil die Menschen dies nicht mehr akzeptieren. Sie wünschen ein kooperatives Führungsverhalten, sie wollen „mitdenken, mithandeln, sich einbringen“.
Und deshalb wird sich auch das strukturelle Führungsproblem über kurz oder lang lösen. Sei es, indem die alte Generation von einer neuen, jungen, kooperationsorientierten Generation von Führungskräften abgelöst wird. Oder eben, indem unter der Fuchtel der autoritären Manager alter Schule niemand mehr arbeiten will. Zumindest die guten Leute nicht – aber das reicht ja schon.