Wilhelm Geisbauer war nach dem Studium in psychosozialer Beratung anfangs Lehrer, dann viele Jahre Geschäftsführer eines in Österreich marktführenden Produktionsunternehmens. Seit 1996 ist er selbständiger Organisationsberater und Koordinator der Reteaming-Coach-Ausbildungsaktivitäten in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Er ist Gründer des Reteaming-Instituts in Scharnstein, Österreich. Sein neues Buch Führen mit Neuer Autorität ist im Frühjahr bei Carl-Auer erschienen.
 

Herr Geisbauer, Sie sind als Berater und Autor mit jahrzehntelanger Erfahrung in der Organisationsentwicklung auf das pädagogische Konzept "neue Autorität" gestoßen, entwickelt unter anderem von dem Psychologen Haim Omer zur Lösung von Erziehungskonflikten. In Ihrem Buch stellen Sie neue Autorität erstmals in den Kontext von Unternehmensführung. Können Sie grob skizzieren, was "alte" und neue Autorität unterscheidet? 

Zuallererst möchte ich klarstellen, dass mein Kollege Frank Baumann-Habersack meines Wissens der Erste war, der dieses Konzept im Jahr 2015 erfolgreich in den Kontext von Unternehmensführung gestellt hat. 2016 inspirierte mich Haim Omers Vortrag zur "neuen Autorität" auf einer Tagung dazu, ein praxistaugliches Modell zur Orientierung für Führungskräfte abzuleiten. "Die alte Autorität hat längst ausgedient, keine Führungskraft will autoritär sein. Denn das hieße ja, Gehorsam einzufordern und herabblickend, machtbewusst, kontrollierend und streng hierarchisch zu interagieren. Das will niemand mehr", meint Haim Omer. Aber ich nehme in unzähligen Coachings eine latente Unsicherheit bei Führenden wahr. Auf meine Frage nach ihrem Führungsverständnis höre ich oft "partnerschaftlich", "teamorientiert", "demokratisch", "partizipativ" und Ähnliches, aber in vielen Antworten spüre ich Ambivalenz. Handelt es sich etwa noch immer um eine Art autoritären Führungsstil, nur kooperativ verpackt? Ich erlebe im Coaching nahezu täglich, wie die aus dieser Unklarheit resultierenden Probleme die Beteiligten schwächen und ihren Erfolg beeinträchtigen. Wie aber entwickelt man eine wirkungsvolle Führungsidentität, die der gesellschaftlichen Entwicklung des 21. Jahrhunderts gerecht wird? Das Modell "neue Autorität" erfüllt diese Ansprüche und gibt eindeutige Antworten. Es stützt sich dabei auf sieben Säulen: Präsenz, Transparenz, Beharrlichkeit, Entschiedenheit, Selbstführung, Deeskalation und Vernetzung. Dazu kommen noch die Entwicklungsfelder: lösungsorientierte Kommunikation, systemisches Denken und Handeln und Reflexion.
 

In Friedrich Engels’ Aufsatz "Von der Autorität" (1873) geht es um das Begriffspaar Autonomie und Autorität, wobei Engels das Autonomieprinzip ziemlich umstandslos der Komplexität industrieller Produktionsweisen opfert. Holt die neue Autorität ein wenig von dem zurück, was durch den Verlust der Autonomie des Einzelnen in komplexen Organisationsstrukturen verloren ging, vielleicht verloren gehen musste? 

Ja, unbedingt. Ich erlebe im Beratungsalltag nicht nur bei jüngeren Mitarbeitenden viel Frustration. Sie beklagen, dass in ihren Organisationen "alles zu Tode geregelt" ist und ihr Engagement oft unbeachtet bleibt. Sie wünschen sich Spielräume zur Mitgestaltung und für ihre individuelle Entwicklung und vor allem den Dialog mit ihrer Teamleitung, die nicht nur physisch, sondern auch innerlich - emotional, emphatisch - präsent sein sollte.
 

"Was ist denn Führung überhaupt?" Dieser Frage wenden Sie sich in Ihrem Buch als Erstes zu. In Ihrer Antwort beziehen Sie sich auf Ruth Seliger, der zufolge sich soziale Systeme, also Menschen und Organisationen, im Prinzip gar nicht führen lassen. Ist Organisation ohne Autorität möglich? Nach Ihrer eigenen Beobachtung wird paradoxerweise Führung in Organisationen häufig erst spürbar, wenn sie fehlt. 

Hier halte ich es mit Fritz B. Simon, der vor allem zwei Führungsfunktionen sieht: den Aufmerksamkeitsfokus zu lenken und die Kommunikation zu beeinflussen. Und dann gibt es da noch die Selbststeuerung der Geführten, die sich auf diese Funktionen förderlich oder aber hemmend auswirkt. Führungskräften, die die Kraft der Selbstorganisation einkalkulieren und sich in fortwährender Auseinandersetzung konstruktiv damit zu arrangieren versuchen, wird Autorität zugesprochen. Als Ergebnis dieses Prozesses darf eine positive Wirkung auf die weichen Faktoren erwartet werden: Vertrauen, Kreativität, Zuversicht, Lern- und Veränderungsbereitschaft, Teamgeist. Das bewirkt eine Vorwärtsbewegung im Team, die von allen als angenehm wahrgenommen wird. Fehlt diese Auseinandersetzung, verkümmern diese positiven Faktoren und erzeugen Verkrustung und Stillstand.
 

Warum meinen Sie, dass es ohne Autorität nicht geht, dass neue Formen einer auf Veränderung ausgelegten Einflussnahme - also Führung - und neue Ansatzpunkte gefunden werden müssen? 


Alte, hierarchische Organisationsmodelle werden dem schwindelerregenden Veränderungsdruck nicht mehr gerecht. Neuen, stärker auf Selbstorganisation ausgerichteten Organisationsformen fehlt nach meinem Dafürhalten (noch) eine adäquate Führungshaltung. Die alten Führungsstile passen nicht mehr dazu und wirken hier nicht mehr. 

Das Modell der neuen Autorität ist hingegen auf Agilität angelegt: Es hilft, Stärke zu entwickeln für sich und das Team. Autorität wird demjenigen zugesprochen, der die Selbstorganisation des Einzelnen achtet und damit seine Würde wahrt. Werden Menschen über das Gute angesprochen, so setzen sie Energie frei, die in ihre Entwicklung fließt. Ohne Autorität passiert das nicht und es kommt zu Mangelzuständen bis hin zu Gesundheitsstörungen. Ich denke, alle neuen Organisationsformen brauchen in der Führung als Basis die Haltung der neuen Autorität. Wir sind da allerdings erst am Anfang.
 

Wer mit Autorität ausgestattet ist, übt sie gemeinhin als Person gegenüber anderen Personen und auf einem bestimmten Gebiet aus. Autorität ist folglich immer eine Form der Beziehungsgestaltung. Sie bestätigen, dass auch die neue Autorität mehr mit Führungskultur als mit Handlungsrepertoires zu tun hat. Kann man Kultur vermitteln und erlernen, wenn man noch keine "Kulturtechnik" zur Verfügung hat? Wie stellen Sie methodisch sicher, dass Leadership und neue Autorität nicht nur auf persönlichen Einsichten und Neigungen der Handelnden beruhen? 

Es nützt nichts, wenn Menschen in ihren Ausbildungen nur kognitiv lernen, wie man führt, aber nicht emotional geschult werden. Zwischenmenschliche Probleme sind vorwiegend Probleme der Emotionalität. Bei Führung geht es nicht in erster Linie um Techniken und Instrumente, sondern im Besonderen um Fühlweisen. Jeder kann sie erlernen, wenn er will. 

Ich habe viele Führungskräfte kennengelernt, die neue Autorität bereits leben oder auf dem Weg dorthin sind, ohne dieses Konzept explizit zu kennen. Es ist ein gutes Zeichen von Praxistauglichkeit, wenn viele Menschen das schon intuitiv anstreben.
 

Der gesamte Prozess dieser kulturellen Umgestaltung eines Unternehmens ist bei Ihnen eng mit dem Coachingkonzept "Reteaming" verknüpft. Sie sind Herausgeber des Bandes Reteaming - Methodenhandbuch zur lösungsorientierten Beratung, der bereits in dritter Auflage erscheint. Wie kann Reteaming die Einführung der neuen Autorität in Unternehmen unterstützen und absichern? 

Bei Reteaming handelt es sich um ein Kommunikationsmodell, das den Weg zu tragfähigen Lösungen gerade in besonders konflikthaften Situationen weist. Der Vorteil dieses Kommunikationsprozesses liegt darin, dass nicht Schuldige gesucht werden. Oft verzichtet man wegen der Gefahr der Kränkung ganz auf eine Analyse des Problems - nach dem Motto: Niemand ist für das Problem allein, jeder aber für die Lösung verantwortlich. Reteaming gibt Führungskräften ein sehr pragmatisches Instrument in die Hand, wie sie Probleme mit ihrem Team lösen können, ohne dass jemand gekränkt wird. Der konstruktive Umgang mit Problemen hat unweigerlich positiven Einfluss auf die Kultur des Teams beziehungsweise der Organisation und führt zur Stärkung aller Beteiligten.
 

Sie erklären, die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen im 21. Jahrhundert hänge davon ab, ob sie sich von einem autoritären Führungsstil verabschieden, der sich selbst gern als alternativlos bezeichnet. Damit stellen Sie sich ein wenig gegen den Zeitgeist, der aktuell wieder verstärkt auf Hierarchie, Kontrolle, Abschottung, Eskalation und Dominanz ausgelegt zu sein scheint. Warum wird diese "alte" Autorität langfristig versagen und sogar wirtschaftlichen Schaden verursachen? 

Die aktuellen Ergebnisse namhafter Meinungsforschungsinstitute liefern zum Thema Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement alarmierende Zahlen - Tendenz fallend, zum Beispiel im Gallup Engagement Index. Demnach sind die meisten deutschen Arbeitnehmer mit sich und ihrem Leben zufrieden, allerdings fühlen sich 70 Prozent der Beschäftigten in Deutschland emotional gering an ihr Unternehmen gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Viele Studien belegen, dass Mitarbeiter zur emotionalen Bindung ans Unternehmen vor allem einen kontinuierlichen Austausch mit der Führungskraft brauchen. Nur bescheidene 14 Prozent berichten von einem entsprechenden Dialog bezüglich Arbeitsleistung, Potenzialentfaltung und Weiterentwicklung.
 

Wir sprachen über die Vorzüge, die in Management und Leadership und für die erfolgreiche Entwicklung von Unternehmen durch neue Autorität entstehen können. Wir sprachen noch nicht über die Mitarbeiter in Teams. Wie profitieren diese von einem offenen Dialog und von gewaltfreier Kommunikation? 

Das wichtigste Kriterium, an dem ich Führungserfolg bewerte, ist eine deutliche Verbesserung der Ökologie aller Beteiligten. Mit Ökologie meine ich die Qualität der Interaktionsdynamik unter den Systempartnern oder vereinfacht den Grad des Wohlbefindens und der Vitalität, der aus gewinnbringenden Beziehungen resultiert. Von Menschen mit hoher Ökologie hört man: "Ich mache meine Arbeit gerne hier. Meine Leistung wird gesehen und wertgeschätzt." "Ich werde fair behandelt." "Die Vorwärtsbewegung im Team tut mir gut." Ist der Ökologielevel hingegen niedrig, kommt es mit Sicherheit zu Störungen im System, zu Aggression, Konflikten, Mobbing oder Depression bis hin zu Burnout.
 

Was kann die Führungsebene in Unternehmen dafür tun, damit angestoßene Veränderungsprozesse nicht im Sande verlaufen? 

Führungskräfte mit alter Autorität berufen sich bei organisationalen Veränderungen vorzugsweise auf Dritte. Sie übersehen allerdings dabei, dass das sie selbst und auch das gesamte System sehr schwächt. 

Führungskräften mit neuer Autorität ist bewusst, dass die Organisationsentwicklung eindeutig zu ihren Kernaufgaben zählt. Sie sind die Key Player, wenn es um Veränderung geht. Geraten sie dennoch einmal in eine Zwickmühle, so organisieren sie sich zusätzliche Perspektiven - zum Beispiel Außenperspektive - und scheuen nicht den transparenten Dialog mit den Beteiligten. Sie vertrauen darauf, dass echter Dialog, bei dem es hauptsächlich um Verstehen geht, zu tragfähigen Lösungen führt.
 

Wie geht man vor bei der Einführung von neuer Autorität in Unternehmen? 

Die Einführung von neuer Autorität erfolgt step-by-step, also evolutionär, und setzt den festen Entschluss der Führungskraft dazu voraus. Sie begibt sich in einen lebenslangen Prozess, der von einer systemischen Schleife aus Handlung, Beobachtung und Reflexion genährt und gesichert wird. Systemtheorie und Lösungsorientierung stellen dazu eine wertvolle und zuverlässige Basis bereit.
 

Das Interview haben wir schriftlich geführt.