Die Zeit ist reif

Was ist und was soll Selbstorganisation? Und was braucht es, um sie möglich zu machen? Diese und ein paar weitere Fragen an Swantje Allmers. 

Swantje Allmers, Beraterin, Trainerin und Executive Coach, ist Co-Autorin des Buchs On the Way to New Work und Geschäftsführerin der NWMS GmbH in Hamburg.
 

Was muss man wissen, um Selbstorganisation zu verstehen? 

Selbstorganisation ist ein Gegenentwurf zur klassisch-hierarchischen Organisationsform, bei der - überspitzt formuliert - einige wenige festlegen, was viele andere tun, und die Erledigung der Arbeit kontrollieren. Es gibt unterschiedliche Modelle und Methoden, wie dies ausgestaltet werden kann, viel wichtiger als Methodik ist allerdings das dahinterstehende Menschenbild. Nämlich, dass Menschen eigenmotiviert sind und nicht kontrolliert werden müssen. Und dass sie Verantwortung übernehmen wollen, wenn man sie lässt und ihnen einen geeigneten Rahmen gibt. Die XY-Theorie von Douglas McGregor gibt hier einen sehr guten Überblick.
 

Was verstehst du unter Selbstorganisation? 

Die Freiheit, dass ich bei meiner Arbeit so sein kann, wie ich wirklich bin, eigene Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen kann, und auch den Sinn hinter meiner Arbeit sehe. Es geht viel kaputt, wenn wir Menschen zu sehr einengen durch zu viele Regeln, zu viel Kontrolle und übergeordnete Koordination. Das passt nicht mehr in unsere Zeit und verhindert, dass wir unser Bestes geben, motiviert sind und neue Ideen entstehen.
 

Gibt es weitere Kontexte, in denen Selbstorganisation thematisiert wird und mit welchen unterschiedlichen Bedeutungen? 

Der Großteil unseres privaten Lebens ist selbstorganisiert, woran sich Unternehmen ein gutes Beispiel nehmen könnten. Tony Hsieh, der im Jahr 2020 verstorbene Gründer und ehemalige CEO des US-amerikanischen Online-Schuhhändlers Zappos, hat eine schöne Analogie gezogen, indem er das Wachstum von Städten mit dem Wachstum von Unternehmen verglich. Verdoppelt sich die Zahl der Einwohnerïnnen einer Stadt, steigen Innovationskraft oder Produktivität je Einwohnerïn um ungefähr 15 Prozent. Verdoppelt sich die Zahl der Mitarbeitenden eines Unternehmens, sinkt diese Zahl sehr häufig. Seine Vermutung: Dieselben Menschen, die Autos kaufen, Häuser bauen, Schulen und Universitäten für ihre Kinder auswählen und andere große Entscheidungen treffen, benötigen im Beruf für einen Reisekostenantrag in Höhe von 100 Dollar die Unterschrift ihres Vorgesetzten.
 

Ist der Begriff Selbstorganisation passend und hilfreich? 

Wenn man verstanden hat, was dahinter steht, passt der Begriff. Ansonsten weckt er manchmal die Assoziation, Selbstorganisation bedeute, jede(r) könne machen, was sie oder er wollen würde. Das ist damit nicht gemeint. In den meisten Ansätzen gibt es sehr klare Rollen und Vorgehensweisen, wie zum Beispiel zur Entscheidungsfindung, zum Umgang mit Spannungen und Unklarheiten oder um sicherzustellen, dass sich das Team weiterentwickelt. Die Aufgabe besteht darin, angeleitet von solchen Impulsen und Ideen einen eigenen Weg zu finden - das ist meist ein iterativer Prozess, der nie ganz abgeschlossen ist.
 

Wofür wäre Selbstorganisation eine Lösung? 

Selbstorganisation unterstützt dabei, das Potenzial von Mitarbeiterïnnen zu entwickeln und zu nutzen, flexibler zu werden und schneller zu lernen. Wir brauchen in diesem Jahrtausend Organisationen, die sich schnell anpassen können und aufhören, den Schatz menschlicher Kapazität, Kreativität und Motivation zu vergeuden, weil den meisten Menschen nicht die Möglichkeit gegeben wird, sich richtig einzubringen. Nur so werden wir es schaffen, die großen Herausforderungen, vor denen unsere Gesellschaft steht, zu lösen.
 

Was ist das Gegenteil von Selbstorganisation? 

Eine klassisch-hierarchische Organisationsweise, bei der Vorgesetzte festlegen, was Mitarbeiterïnnen zu tun haben und wie Arbeit funktional organisiert ist. Ein Prinzip, das zu Zeiten der industriellen Revolution eingeführt wurde. Zu Zeiten stabiler Anforderungen war dies auch die effizienteste Art und Weise, um größere Einheiten zu organisieren, heute ist das allerdings längst zum Hemmschuh von Veränderungsfähigkeit, Innovation und Verantwortungsübernahme geworden. Autoritäre Machtstrukturen sind zu langsam und starr für eine Welt, in der wir schnell und flexibel agieren müssen.
 

Hat Selbstorganisation Grenzen? 

Wenn man Selbstorganisation als Methodenset auffasst, hat sie sicher ihre Grenzen. Das sieht man zum Beispiel an den vielen gescheiterten Versuchen, Holacracy einzuführen, ein Ansatz, der mit einem recht rigiden Regelwerk auf 40 Seiten daherkommt. Sieht man allerdings weniger die Methode als die Intention und die Prinzipien dahinter und passt das konkrete "Wie" an die Unternehmensrealität und die Mitarbeitenden an, lässt sich Selbstorganisation in den unterschiedlichsten Organisationen erfolgreich realisieren. 

Frederic Laloux hat bei seiner dreijährigen Recherche für sein Buch Reinventing Organizations die unterschiedlichsten Branchen untersucht. Das Spektrum reichte vom französischen Automobilhersteller FAVI über die niederländische IT-Beratung BSO/Origin bis zur kalifornischen Firma Morning Star, die Tomatenprodukte verarbeitet. Das prominenteste und am häufigsten zitierte Beispiel ist der niederländische Pflegedienst Buurtzorg. Ein Unternehmen, das fast 16.000 Menschen beschäftigt und ohne Vorgesetzte und Hierarchien auskommt. Weitere Beispiele sind der amerikanische Stahlfabrikant Nucor, der aus 75 dezentralen Einheiten besteht, der chinesische Elektronik- und Haushaltsgerätehersteller Haier, der sich aus über 4.000 Mikrounternehmen zusammensetzt, die skandinavische Bank Svenska Handelsbanken, bei der jede Filiale eine unabhängige Einheit ist, oder die Hamburger Werbeagentur Springer & Jacoby, die ihre Kreativität durch "Zellteilung" erhielt, sobald eine Einheit zu groß wurde, und jahrzehntelang zu den erfolgreichsten Agenturen Deutschlands gehörte.
 

Die Frage gewendet: Werden Selbstorganisation Grenzen gesetzt? Gibt es - in der Gesellschaft, in Unternehmen und anderen Organisationen - Barrieren, Hemmnisse und Restriktionen, die Selbstorganisation blockieren oder einschränken? 

Wie oft im Leben sind die Grenzen unsere bisherigen Denkmuster. Der Gedanke an Selbstorganisation behagt nicht allen, und insbesondere Führungskräften nicht. Gelegentlich hören wir Aussagen wie "Dann strengt sich ja keiner mehr an!". Die Erfahrung zeigt allerdings, dass Misstrauen unberechtigt ist. Selbstorganisierte Teams arbeiten effizienter, Entscheidungen werden schneller und unkomplizierter getroffen, der Aufwand für interne Entscheidungsvorlagen und Reporting fällt überwiegend weg und Verbesserungsideen werden kontinuierlich umgesetzt. Es braucht allerdings die Offenheit, sich darauf einzulassen und neue Arbeitsweisen auszuprobieren.
 

Können Menschen Selbstorganisation? 

Ja, die Abwesenheit zentraler Steuerung ist natürlicher als die Hierarchie. Alle Systeme, die wir in der Natur vorfinden, sind flexibel und reagieren schnell im Sinne des Gesamtsystems - und das ganz ohne Topmanagement, Mittelmanagement und Teamleiter. Diese Fähigkeit ist uns im beruflichen Kontext nur abtrainiert und leider oft ersetzt worden durch die Angst, eigene Entscheidungen zu treffen und womöglich einen Fehler zu begehen. 

Viele Mitarbeiterïnnen müssen sich im Kontext von Selbstorganisation wieder daran gewöhnen, selbst zu entscheiden und dabei auch Fehler machen zu dürfen. Führungskräfte müssen lernen, loszulassen (was auch nicht immer leicht ist). Stattdessen übernehmen sie die Aufgabe, ihr Team zu coachen und für gute Rahmenbedingungen zu sorgen. Das ist natürlich leichter gesagt als getan, es gibt allerdings viele gute Vorgehensweisen, an denen man sich dabei orientieren kann. Und auch hier gehören Fehler dazu, um einen eigenen Weg zu finden.
 

Gewinnt Selbstorganisation an Bedeutung? 

Auf jeden Fall. Zum einen trägt der Generationswechsel dazu bei. Generation X, Y und Z lassen sich nicht mehr damit locken, eines Tages in den Olymp der Abteilungs- und Bereichsleiter aufzusteigen. Sie wollen sich gleich einbringen, wollen gesehen werden und haben weit weniger Akzeptanz für hierarchische und bürokratische Vorgehensweisen. Das wird auch noch durch den Kampf um Talente verstärkt. Gute Leute können sich aussuchen, wo sie arbeiten wollen, und tendieren sehr viel mehr zu Selbstorganisation und Eigenverantwortung - und übrigens auch Diversität - als zu klassischen Führungs- und Hierarchiemodellen. Auch die Coronapandemie trägt zum Aufschwung von Selbstorganisation bei. Viele Arbeitnehmerïnnen werden nicht mehr zu hundert Prozent ins Büro zurückkehren, sondern zum Teil oder sogar ganz von zu Hause aus arbeiten. Das heißt, Führungskräfte haben nicht mehr denselben Überblick über ihr Team und weniger "Eingriffsmöglichkeiten". Auch das spricht für eine neue Art und Weise, Arbeit zu organisieren.
 

Woran lässt sich dieser Bedeutungszuwachs festmachen? 

Das merkt man insbesondere daran, dass Selbstorganisation heute viel häufiger und offener diskutiert wird als noch vor zehn Jahren, als dies eher ein Thema für kleine Unternehmen und Start-ups war. Heute sehen wir viel mehr Unternehmen, auch größere, die sich ernsthaft für Selbstorganisation interessieren, sich bereits auf den Weg gemacht haben und auch schon einiges umgesetzt haben. Das mag zum einen an den veränderten Rahmenbedingungen liegen, aber auch daran, dass sich auch bei den Führungskräften ein Generationswechsel vollzieht. Jüngere Führungskräfte sehen sich oft nicht mehr als diejenigen, die vorgeben, wer was macht. Wir glauben daran, dass diese Entwicklung in den nächsten Jahren noch deutlich zunehmen wird. Die Zeit ist reif für New Work und neue Konzepte, Arbeit zu gestalten.
 

Sollte es mehr Selbstorganisation geben? 

Aus unserer Sicht ist das ein ganz wichtiger Faktor, wenn es darum geht, sich ökonomisch, sozial und gesellschaftlich besser aufzustellen. Wir brauchen die Intelligenz, Kreativität und Beteiligung aller, um die Herausforderungen unserer Zeit wie den Klimawandel, soziale Ungerechtigkeiten und kriegerische Auseinandersetzungen zu lösen und auch mit dem fortschreitenden technologischen Wandel gut umzugehen. Das wird die Politik, wie sie heute aufgestellt ist, nicht schaffen.
 

Welche sind die größten Hemmnisse für mehr Selbstorganisation? 

Da, wo Raum für intrinsische Motivation entstehen soll, muss Kontrolle ab- beziehungsweise aufgegeben werden - das ist wahrscheinlich das größte Hemmnis. Und Individuen müssen bereit sein, Verantwortung zu übernehmen und sich selbst zu organisieren, auch das erfordert Unterstützung. Häufig existieren falsche Vorstellungen und Ängste, wie zum Beispiel "jeder macht, was er beziehungsweise sie will" oder "wir haben dann keine Führungskräfte mehr". Doch wenn Menschen verstehen, wie Selbstorganisation funktioniert, wissen sie, dass diese Sorgen unberechtigt sind. In dem Zusammenhang empfehle ich, auf jeden Fall Reinventing Organizations von Frederic Laloux zu lesen. Ergänzend ist auch Humanocracy von Gary Hamel und Michele Zanini ein gutes Buch, ebenso wie Das kollegial geführte Unternehmen von Bernd Oestereich und Claudia Schröder und Holacracy von Brian Robertson.
 

Welche Bedeutung hat Selbstorganisation ganz konkret für dich und deine Arbeit? 

Für mich ist Selbstorganisation ein sehr wichtiges Element von New Work. Unser Anspruch besteht inspiriert durch Frithjof Bergmann darin, Arbeit zu etwas zu machen, das den Menschen stärkt, anstatt ihn zu schwächen. Dabei setzen wir bei der individuellen Stärkung an und vermitteln Metakompetenzen wie zum Beispiel Sinnfindung, Selbstreflexion und Selbstmanagement. Wir unterstützen darüber hinaus Führungskräfte, Teams und Unternehmen dabei, neue, sinnvollere Formen der Zusammenarbeit zu etablieren - Selbstorganisation ist dabei ein wichtiger Faktor. Und wir beschäftigen uns damit, wie New Work unsere Gesellschaft stärken kann.
 

Welche Fragen stellst du dir selbst zur Selbstorganisation? 

Wird Selbstorganisation jemals die normale Art und Weise des Arbeitens? Müssen wir dafür viel früher - zum Beispiel in der Schule - ansetzen? Gibt es eine Sehnsucht, sich nicht selbst zu organisieren? Und wenn ja, wie bringen wir beides gut zusammen? Wie können wir die Erfahrungen aus der Coronapandemie für eine sinnvolle Weiterentwicklung nutzen und vermeiden, in alte Muster zurückzufallen?
 

Zur Interviewpartnerin und ihrem Buch: Swantje Allmers ist Beraterin, Trainerin, Executive Coach, New-Work-Expertin und Co-Autorin des Buches On the Way to New Work. Gemeinsam mit Michael Trautmann gründete sie die NWMS GmbH (New Work Masterskills), um Menschen, Teams und Unternehmen dabei zu unterstützen, die Chancen von New Work zu nutzen und damit auch einen Beitrag für eine bessere Gesellschaft zu leisten. Ihr Buch stellt sie so vor: "On the Way to New Work ist ein lebensnahes und unterhaltsames Buch für Menschen, die tiefer in das Thema New Work eintauchen wollen. Es gibt einen fundierten Überblick und bietet konkrete Tools, um den New-Work-Begriff mit Leben zu füllen. Und inspiriert, Neues auszuprobieren und umzudenken." 

Das Interview basiert auf einem schriftlich beantworteten Interviewleitfaden mit 15 Fragen, ergänzt mit den Antworten auf einige gezielte Nachfragen.