Eigentlich ist es so einfach: Menschen wollen sich einbringen, wollen beteiligt sein, wollen mitmachen. Und sie wollen mit dem, was sie tun, gesehen und anerkannt sein. Das ist das einfache Geheimnis der Motivation. Wenn es so einfach ist, warum aber funktioniert es in so vielen Unternehmen einfach nicht? Warum herrscht gerade in Großorganisationen statt einer Kultur der Anerkennung und Wertschätzung ein übles Klima der Demotivation? Es sind die alten Strukturen, das alte Denken: Macht, Hierarchie und Kontrolle sind die Relikte eines Managementverständnisses, das sich letzten Endes aus militärischen Ursprüngen speist. In dieser Praxis von Befehl und Gehorsam, von Misstrauen und Kontrolle liegen die Wurzeln der grassierenden Demotivation, die sich im Dienst nach Vorschrift äußert und nicht selten in die innere Kündigung mündet.
Doch ein Wandel kündigt sich an, weniger aus besserer Einsicht, sondern weil demotivierte Mitarbeiter zum Wettbewerbsnachteil werden. In Zeiten verschärften Wettbewerbs können es sich Unternehmen schlechterdings nicht mehr leisten, dass Mitarbeiter massenweise Dienst nach Vorschrift schieben oder mitsamt ihrem gesammelten Wissen das Weite suchen. Die Folgekosten der Demotivation - von geringer Produktivität bis hin zum Invest in neue Mitarbeiter - gehen in die Milliarden. Das ist der Grund dafür, dass Anerkennung und Wertschätzung in der Managementliteratur Konjunktur haben.

Einfühlsamer und weniger kritisieren, häufiger anerkennen.

Doch Lob und Anerkennung zu vermitteln will gelernt sein. Gleiches gilt für das Kritisieren. Beides führt auf das Feld der Emotionen - und hier erweisen sich fachlich bestens geschulte Führungskräfte nicht selten als wahre Tölpel. Ob bewusst oder unbewusst begehen sie "Fehler beim Kritisieren oder Anerkennen, die das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter negativ berühren und schließlich eine Verschlechterung des Arbeitsklimas und eine Verminderung der Arbeitsleistung bewirken", hat der Personal- und Führungskräftetrainer Hans-Jürgen Kratz festgestellt. Und eine Anleitung geschrieben, wie man es besser macht. Sein kleines, in der 30-Minuten-Reihe von GABAL erschienenes Büchlein vermittelt die praktischen Grundlagen für konstruktives Kritisieren und Anerkennen. Die Quintessenz: "Psychologisch einfühlsamer und weniger kritisieren - dafür häufiger anerkennen!"
Schritt für Schritt beschreibt der Autor, wie man Kritik so vermittelt, dass sie nicht verletzt, sondern dem Mitarbeiter den Weg zur Verbesserung seines Tuns eröffnet. Und wie man Anerkennung ausspricht, ohne sich dem Verdacht der Lobhudelei auszusetzen. Dabei wird deutlich: Letztlich ist alles eine Frage der Grundhaltung, mit der ein Vorgesetzter seinem Mitarbeiter gegenübertritt. Ist da eine Wertschätzung der Person und ihrer Arbeit? Oder anders gesagt: Ist da Vertrauen, nämlich das Grundvertrauen, dass jemand seine Arbeit macht, oder ist die Beziehung von Misstrauen geprägt? "Führungskräfte verbringen oft viel Zeit damit, Mitarbeiter zu erwischen, wenn diese etwas falsch gemacht haben", hat Kratz beobachtet. Er empfiehlt: "Ertappen Sie Ihre Mitarbeiter besser dabei, wenn sie gute Leistungen gezeigt haben."

Streicheleinheiten und Chefgesülze.

Im Umkehrschluss zeichnen die in den Büchlein versammelten Empfehlungen das Bild einer Arbeitswelt, die von Kontrollwahn und Misstrauen geprägt ist. Einer Arbeitswelt, in der Vorgesetzte ihren Mitarbeitern hinterherschnüffeln und jede Gelegenheit nutzen, diesen mal so richtig "den Kopf zu waschen". In der missmutige und launische Führungskräfte ihre Mitarbeiter abkanzeln. In der Kritik nur destruktiv daherkommt und Mitarbeiter sich des Öfteren wie begossene Pudel vorkommen. Damit hält der Autor der Führungskultur den Spiegel vor, macht aber zugleich deutlich, dass es oftmals Kleinigkeiten sind, auf die es ankommt. Zum Beispiel: "Sprechen Sie Ihren Mitarbeiter mit seinem Namen an?"
Solche Kleinigkeiten lassen sich ändern, möchte man meinen. Die Krux dabei ist nur: Als Strategie taugt Anerkennung nur bedingt. Das weiß auch der Autor. Sind Rückmeldungen nicht ehrlich gemeint, "werden sie von den Mitarbeitern sogleich als Zweckmanöver enttarnt", schreibt Kratz. Sprüche wie "Chefgesülze" oder "Streicheleinheiten" lassen das "ausgeprägte Gespür für den Manipulationsversuch des Vorgesetzten erkennen". Kurzum: Anerkennung entfaltet ihre Wirkung nur, wenn sie von Herzen kommt. In einem Klima von Misstrauen, Gängelung und Kontrolle gedeiht sie nicht. Sie braucht gegenseitiges Vertrauen und Kooperation als Nährboden.

Winfried Kretschmer ist leitender Redakteur und Geschäftsführer bei changeX.

Hans-Jürgen Kratz:
30 Minuten für konstruktives Kritisieren und Anerkennen,
GABAL Verlag, Offenbach 2006,
80 Seiten, 6.50 Euro,
ISBN 978-3-89749-659-0
www.gabal-verlag.de

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