Als die Concorde Mitte der 70er-Jahre nach 14-jähriger Entwicklungszeit in Betrieb genommen wurde, sollte eine neue Ära der Luftfahrtgeschichte anbrechen. Vier Milliarden Dollar hatte das britisch-französische Gemeinschaftsprojekt verschlungen, viermal mehr als ursprünglich geplant, doch die Entwickler glaubten fest daran, dass sich diese Megainvestition an Geld und Zeit rasch amortisieren würde. Ein Irrtum: Gut drei Jahrzehnte lang flog das Überschallflugzeug mit 2,02 Mach über den Atlantik, ohne jemals die Gewinnzone zu erreichen. Zu teuer der Flugpreis, zu aufwendig die Entwicklungsphase, zu hoch die laufenden Modernisierungskosten - eine bahnbrechende Innovation, die bis zu ihrem endgültigen Aus nur Verluste eingefahren hat.
Warum erweisen sich viele innovative Ideen als unrentabel, während andere innerhalb weniger Monate die Unternehmenskassen klingeln lassen? James P. Andrew und Harold L. Sirkin sind dieser spannenden Frage nachgegangen. In ihrem neuen Buch präsentieren die beiden Berater der Boston Consulting Group nicht nur eine Fülle von Beispielen für gewinn- und verlustbringende Innovationen, sondern zeigen auch, wie es gelingen kann, gute Ideen zur sprudelnden Cashquelle werden zu lassen.

Brillante Ideen zuhauf.

Der Bedarf für besseres Innovationsmanagement ist offenbar hoch - fast die Hälfte aller Führungskräfte gaben in einer Umfrage an, dass sie mit der Rentabilität ihrer Investitionen in Neuerungen nicht zufrieden sind. Brillante Ideen gibt es offenbar zuhauf, aber kaum Konzepte, um diese auch in bare Münze zu verwandeln, meint das Autorenduo: "Um Gewinne zu erzielen muss ein Unternehmen den Innovationsprozess ganzheitlich betrachten und diszipliniert lenken." Zum Beispiel mittels der Gewinnkurve. Sie bildet den Werdegang einer Innovation von der Ideenfindung über die Entwicklung und die Markteinführung bis hin zu den Folgekosten ab und zeigt dem Management in jeder Phase schwarz auf weiß, welches Renditepotenzial in welchem Zeitraum zu erwarten ist. Das Gewinnphänomen iPod etwa ist ein Musterbeispiel für hervorragendes Gewinnkurvenmanagement. In der Start-up-Phase konnte Apple die Kosten niedrig halten; nur knapp 50 Mitarbeiter waren in die Entwicklung involviert, die weniger als ein Jahr in Anspruch nahm. Dann wurde der Musikplayer mit hohem Werbeaufwand auf den Markt geworfen, und der Absatz nahm rapide zu. Zudem folgten im Abstand von wenigen Monaten die nächsten Modelle, womit sich Apple weitere Marktanteile sichern konnte. In gut vier Jahren hat der iPod einschließlich iTunes dem Unternehmen über sieben Milliarden Dollar in die Kasse gespült - das erfolgreichste Produkt der Unterhaltungselektronik aller Zeiten.

Chefsache Innovation.

Doch mit dem geschickten Management der Gewinnkurve allein ist es nicht getan, meinen Andrew und Sirkin: "Einer der Hauptgründe dafür, dass Unternehmen keinen Gewinn machen, liegt darin, dass sie Innovation als spontane Aktivität ansehen, oder als etwas, das zwar gefördert, aber nicht institutionalisiert werden kann." Um einen Strom von neuen Ideen zu produzieren, der stetig Gewinn einbringt, muss man das gesamte Unternehmen konsequent auf Innovation ausrichten. Dabei ist die Wahl des richtigen Geschäftsmodells ebenso bedeutend wie interne Strukturen, die den Ideenfluss fördern. Gerade in diesem Punkt sehen die beiden Berater noch großen Handlungsbedarf, denn die meisten Unternehmen sind primär auf Kontrolle, Standardisierung und Risikominimierung orientiert - alles Ziele, die Innovation verhindern.
Außerdem hat das Autorenduo festgestellt, dass sich Führungskräfte üblicherweise nicht persönlich für den Innovationsprozess und dessen Gewinn verantwortlich fühlen. Wie erfolgreich Firmen sind, die Innovation zur Chefsache machen, zeigen Andrew und Sirkin am Beispiel von Samsung. Doh-Seok Choi ist nicht nur Präsident und Innovationsmanager des Unternehmens, sondern auch Finanzdirektor - eine Kombination, die zuverlässig dafür sorgt, dass Ideen und Gewinn untrennbar miteinander verbunden sind. Überdies ist bei Samsung jeder Mitarbeiter dazu aufgerufen, Team-Player, Pionier und Innovator zu sein - schließlich entstehen gewinnbringende Ideen nicht nur in der Forschung oder im Management, sondern auch in der Werkstatt oder im Kundendienst. Es kommt also nicht nur darauf an, dass eine Führungskraft die operative Verantwortung für Innovationen trägt, sondern dass sich alle Mitarbeiter mit ihr identifizieren. Samsung hat mit dieser Innovationsstrategie innerhalb weniger Jahre sein Image als Billiganbieter ablegen können und zählt heute zu einem der innovativsten und profitabelsten Elektronikkonzerne der Welt.
"Innovation ist keine schwarze Magie und kein Glücksspiel", fassen Andrew und Sirkin ihre Analysen zusammen. Die Fähigkeit, Neuerungen zu entwickeln, die sich rechnen, sei vielmehr das Ergebnis einer klugen Kombination von konsequenter Ausrichtung, bewusster Risikofreude, disziplinierter Steuerung und kontinuierlichem Streben nach Gewinn. Das neue Buch der beiden Innovationsexperten beleuchtet diesen Mix in zahlreichen Facetten und zeigt anschaulich auf, wie der Erfindergeist von Unternehmen in Produktivität und Erfolg übersetzt werden kann.

Gundula Englisch, Journalistin, Autorin und Filmemacherin, arbeitet als freie Redakteurin für changeX.

James P. Andrew / Harold L. Sirkin:
Cashquelle Innovation.
Wie aus Ideen Gewinne sprudeln,
Carl Hanser Verlag, München 2007,
232 Seiten, 24.90 Euro,
ISBN 978-3-446-40991-0
www.hanser.de

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