Michael Müller ist seit Oktober 2012 Mitglied des Vorstands und Arbeitsdirektor der Fraport AG. Ihm unterstehen der Strategische Geschäftsbereich "Airport Security Management" sowie die Zentralbereiche "Personalserviceleistungen" und "Zentraler Einkauf und Bauvergabe". Auf der Konferenz Ideenmanagement spricht er zum Thema "Werbegag oder Chance? Die Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement bei der Fraport AG" über die "Nutzung von Synergien zwischen Ideen- und Innovationsmanagement". Porträtfoto: Fraport AG
 

Herr Müller, in der Literatur werden Ideen- und Innovationsmanagement als zwei getrennte Bereiche gehandelt - da geht es meist um Entweder-oder. Bei der Fraport AG ist das anders? 

Nicht nur bei der Fraport AG. Auch andere Unternehmen haben dies bereits umgesetzt, so zum Beispiel die Commerzbank oder die Deutsche Lufthansa AG, aber auch die Firma Strabag. Sicherlich steht noch auf vielen Visitenkarten der Begriff "Ideenmanagement" oder "Ideenmanager". Wichtig ist jedoch die Frage, wo diese Tätigkeiten oder Bereiche angesiedelt sind: in der Tat recht oft in den Entwicklungsbereichen der Unternehmen. Aus diesem Grunde haben auch wir die Zusammenführung in unseren Zentralbereich "Unternehmensentwicklung" vollzogen.
 

Also waren Ideen- und Innovationsmanagement zuvor getrennte Bereiche? 

Ja, das waren sie.
 

Wie hat man sich die Verknüpfung von Ideen- und Innovationsmanagement bei der Fraport AG vorzustellen? 

In erster Linie in der Zusammenführung zu einem Bereich, dem "Ideen- und Innovationsmanagement". Das heißt aber auch, dass die Prozesse ineinanderlaufen, sich gegenseitig ergänzen. Letztendlich ist es ja auch die Literatur, die betont, dass es einer großen Menge von Ideen bedarf, um - möglicherweise - zu einer Innovation zu kommen. Auch steigern wir durch die Zusammenführung die Wertigkeit des Ideenmanagements und erreichen im Innovationsmanagement wiederum eine größere Mitarbeiternähe.
 

Und Ihre Frage: Ist das ein Werbegag oder eine Chance? 

Es ist eindeutig eine Chance - und diese wollen wir ergreifen.
 

Die Intention war also, Synergien zwischen beiden Bereichen zu nutzen? 

So ist es. Die eher verwalterische Seite eines Ideenmanagements sowie die geltende Konzern-Betriebsvereinbarung sind Strukturen, von denen auch das Innovationsmanagement profitieren kann. Zum Beispiel durch die Unterstützung eines kompetenten IT-Systems. Auf der anderen Seite kann das stark mitarbeiterorientierte Ideenmanagement von den "Freiheiten" eines Innovationsmanagements profitieren.
 

Haben sich diese Erwartungen erfüllt?  

Da die Veränderung nur wenige Wochen alt ist, kann ich hierzu noch nichts sagen.
 

Erzählen Sie uns ein Beispiel? 

Ein Beispiel kann ich dennoch nennen: der Fraport Innovationspreis "FRAnk", den wir erstmals im Jahr 2012 durchgeführt haben und der dieses Jahr, also in einem zweijährigen Turnus, wiederholt werden soll. Hier können wir die Erfassung und Bearbeitung über die standardisierten Strukturen des Ideenmanagements abbilden. Dadurch sind thematische Clusterungen, aber auch Themen wie Datenschutz perfekt abgedeckt. Auch verstehen die Mitarbeiter im Zweifelsfall das Ideenmanagement besser.
Das Innovationsmanagement wiederum stellt einen komplexen Anspruch an die Einreicher, rechtfertigt durch eine weiterführende Zielsetzung eine strengere Vorauswahl. Und auch die Anerkennung ist freier gestaltbar.
 

Bietet die Verbindung von Ideen- und Innovationsmanagement die Chance, Innovation in Unternehmen zu stärken? 

Ganz bestimmt! Bisher war bei der Fraport AG das Innovationsmanagement größtenteils ein Instrument, die Unternehmensentwicklung mit zukunftsorientiert zu gestalten. Die Themen kamen dabei größtenteils von außen, über Trends oder Ausschreibung der Ministerien. Doch das geistige Potenzial eines Unternehmens sind und bleiben die Mitarbeiter. Sie wissen am besten, was ein Unternehmen braucht oder wann die Zeit für bestimmte Themen reif ist. Davon können wir nun zusätzlich profitieren.
 

Wohin geht die Entwicklung beim Ideen- und Innovationsmanagement? Welches sind die Herausforderungen der nächsten, sagen wir fünf Jahre? 

Die Zusammenführung in sich ist die derzeitige Herausforderung. Langfristig soll der Bereich das Unternehmen befähigen, Zukunftsthemen aufzugreifen und das Potenzial der Mitarbeiter möglichst umfassend dafür zu nutzen. Das setzt jedoch auch voraus, dass wir einen kulturellen Wandel im Unternehmen schaffen, der die Synergien der beiden Themenfelder erkennt und die Umsetzung unterstützt.