Thorsten Gänsch ist seit 2001 Leiter des Ideenmanagements bei der Deutschen Bahn. Er baute dort ein Service-Center Ideenmanagement mit rund 40 Mitarbeitern auf und entwickelte ein neues Produktportfolio zur Implementierung von Ideenmanagement als Führungsinstrument. Auf der ZI-Konferenz Ideenmanagement hält er einen der "Frontload"-Vorträge zum Thema "IdeenmanagerIn als PotenzialentfalterIn - sind Sie schon reif dafür?"
 

Herr Gänsch, im Titel Ihres Vortrags schwingt Skepsis mit: Sie fragen, ob Ideenmanager/innen schon reif seien für Potenzialentfaltung. Was stimmt Sie skeptisch? 

Ich glaube, dass sich in vielen Unternehmen hinter dem Wort Ideenmanagement eher noch ein antiquiertes Vorschlagswesen versteckt. Der Ablauf ist klassisch, nur die Verpackung wurde neu beschrieben. Der typische Ideenmanager hat eine mehr administrative und weniger gestaltende Rolle. Ideen werden bei ihm abgegeben, registriert, zur Entscheidung weitergereicht und für Kommissionssitzungen aufbereitet. Meinem Verständnis nach sollen Ideenmanager jedoch aktiv in die Generierung und Qualifizierung von Ideen sowie deren Umsetzungsprozesse eingebunden sein. In dieser Rolle sind sie Wegbereiter, Navigator, Treiber, Coach und Dialogpartner. Sie avancieren damit zum strategischen Partner von Führungskräften mit Know-how für die Themen Veränderungsprozesse und Unternehmenskultur sowie Verbesserungsprozesse und Innovationen in den Unternehmen. Das hat doch schon etwas von einem Potenzialentfalter, oder?
 

Ja. Was sind die Ursachen dafür, dass Ideenmanagement so schwer aus dem verwaltenden Vorschlagswesen herauskommt? 

Mein Bild dazu ist differenziert. Das hat etwas mit der unternehmerischen Entscheidung zu tun, wie das Ideenmanagement eingebunden und organisiert sowie mit weiteren affinen Themen verbunden ist. Anders gesagt: Wie wichtig nimmt die jeweilige Geschäftsleitung das Ideenmanagement und welchen Spielraum räumt es dem ein? Aber genauso hat das auch mit der Haltung und den Kompetenzen der handelnden Personen, egal ob es sich dabei um die Ideenmanager oder Führungskräfte handelt, zu tun.
Bleiben wir zunächst bei der Organisation. Wir haben in den vergangenen zwei Jahrzehnten erlebt, dass Unternehmen durchaus bereit sind, mitarbeitereinbeziehende Verbesserungsprogramme zu etablieren. Das tun sie besonders gerne in Krisenzeiten. Ein prominentes Beispiel dafür ist sicherlich der KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Auch das betriebliche Vorschlagswesen bekam Aufwind, wurde oftmals in Ideenmanagement umgetauft und vielerorts mit dem KVP zusammengeführt. In meiner Wahrnehmung verlässt man sich dabei jedoch zu sehr auf Regeln und Prozesse. Sind die wirtschaftlichen Schwierigkeiten überwunden, verlieren die Verbesserungsprogramme schnell an Bedeutung.
Gehen wir einen Schritt weiter und schauen auf die Menschen. Ich verstehe das Ideenmanagement ganzheitlich: Wir sollten mehr an der Haltung der Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten. Also nicht nur eine partielle Verhaltensänderung, sondern eine dauerhafte Veränderung der Haltung erreichen. Im Idealfall bieten Führungskräfte dauerhaft einen motivierenden und wertschätzenden Raum, und Mitarbeiter arbeiten begeistert an der Verbesserung von Produkten und Leistungen mit. Hier sehe ich einen Ansatz für Ideenmanager, Kompetenzen auszubauen, um mit ihrer Expertise in diesem Veränderungsprozess zu begleiten.
 

Ohne Ihrem Vortrag zu sehr vorgreifen zu wollen - wie sollte ein neues Führungsverständnis beschaffen sein?  

Schön, dass Sie nach einem Führungsverständnis und nicht nach dem neuesten Führungsstil fragen. Das Wort Verständnis verdeutlicht besser, dass es sich um eine Haltung von Menschen mit Führungsverantwortung handelt. Damit meine ich, dass nicht alles über Bord gekippt werden muss, was man je über Führung gehört hat. Sicherlich hat auch ein Format wie "Führen über Ziele und Zahlen" weiter seinen Stellenwert. Jedoch ergänzend dazu sind für mich weitere Aspekte maßgeblich, um Mitarbeiter mehr zu motivieren und für das eigene Unternehmen zu begeistern.
 

Konkreter gefragt: Wie kann Führung aussehen, die Mitarbeiter vor Ideen sprühen lässt? 

Dazu gehören Inspiration, geistige Anregung, individuelle Behandlung und die Vorbildfunktion der Führungskraft. Im Einzelnen: 

Inspiration: Führungskräfte können Zielbilder formulieren, die Emotionen wecken.  

Geistige Anregung: Führungskräfte ermutigen, etablierte Denkmuster aufzubrechen. 

Individuelle Behandlung: Führungskräfte gehen auf individuelle Bedürfnisse ein. Fordern und fördern, sehen den Dialog als Chance, das Potenzial der Mitarbeiter besser zu nutzen. 

Vorleben und Vorbild sein: Führungskräfte überzeugen durch Empathie und Glaubwürdigkeit. Sie handeln respektvoll und wertschätzend.  

Wer dieses Thema jetzt schon vertiefen möchte, kann unter dem Stichwort "transformationale Führung" vorab recherchieren.
 

Was erwarten Sie von der ZI-Konferenz? 

Inspiration, Vorträge, aktives Mitarbeiten, Networking und Spaß. Vor allem jede Menge Impulse, die ich in unserem Unternehmen weiter diskutieren kann. Ich bin gespannt darauf, wie wir in diesem Veranstaltungsformat an der Weiterentwicklung des Ideenmanagements arbeiten werden.