Ein fortwährendes Gespräch

Wie kommen wir der Kultur einer Organisation auf die Spur? Mit Fragen, sagen zwei Buchautorinnen. Sie haben 99 zusammengetragen. Einige Fragen an Lena Mardon, eine der Autorinnen. 

Lena Mardon studierte Kommunikationsdesign in München. Als Kreative arbeitete Lena für Agenturen wie Jung v. Matt, DDB und TLGG. Neben mehreren internationalen Advertising-Awards wurde sie 2017 mit dem New Work Award von XING ausgezeichnet. Zusammen mit Anna Volquardsen leitet sie heute DEARWORK, eine Beratungsagentur für Unternehmenskultur. Miteinander haben die beiden das Buch Company Culture Design geschrieben, das über 99 Fragen einen Zugang zur Unternehmenskultur eröffnet. Es ist bei Murmann Publishers erschienen. Lena Mardon lebt mit ihrer Familie in Paris.
 

Die meisten Sachbuchautorinnen und -autoren wollen etwas mitteilen und tun das meist auch recht wortreich. Ihr stellt Fragen. Wie seid ihr zu dem Ansatz gekommen? 

Aus unserer Beratungserfahrung heraus, dass jedes Unternehmen so anders tickt. Und jeder Mensch für ähnliche Dinge andere Worte und Begriffe findet. Deshalb wollen wir so wenig wie möglich vorgeben: keine Empfehlungen, keine Thesen und schon gar keinen allgemein gültigen Handlungsleitfaden. Wir können in Teams oder Organisationen lediglich Räume eröffnen, damit Gespräche beginnen können. Das bedeutet, dass jeder Prozess zu einem anderen Ergebnis kommt - und das ist ja auch das Schöne. Denn wenn am Ende alle die gleiche Organisationskultur hätten und sich nicht voneinander unterscheiden würden, dann wäre das wenig authentisch.
 

Heißt das zugleich, dass ein Begriff wie Kultur eigentlich zu abstrakt ist für die Anwendung auf eine Organisation? 

Möglicherweise ist er zu abstrakt. "Wir gestalten jetzt die Kultur von A bis Z", das funktioniert natürlich nicht. Kultur hängt von vielen Faktoren ab und von vielen einzelnen Personen, die sich und ihre eigene persönliche Sozialisierung einbringen. Gerade in Organisationen, die immer in Bewegung sind, ist das ein unendlicher Prozess. Der Buchtitel Company Culture Design bedeutet: Es ist ein Framework, um Kultur zu gestalten. Und Kulturgestaltung ist ein lebendiger und fluider Prozess. Sie hat keinen Anfang und kein Ende. Es ist ein fortwährendes Gespräch, immer wieder.
 

Deshalb die Fragen? Fragen zielen auf die Sphäre des Nichtwissens. Wer fragt, gesteht ein, dass er zumindest nicht alles weiß. Ist dies die angemessene Haltung der Welt gegenüber und speziell dann, wenn es um Kultur geht? 

Ja. Ich glaube, wenn es um Kultur geht, muss man noch mal eine Extraportion Offenheit mitbringen. Denn man gestaltet Kultur ja nie alleine, es ist immer eine Teamleistung. Es sind ganz viele Individuen, die alle etwas Eigenes mit an den Tisch bringen: ihre eigene Prägung, ihre eigenen Ideen und natürlich auch ein ganz persönliches Wertekonstrukt, das bestimmt, was ihnen wichtig ist. All das muss im Kontext der Zusammenarbeit verwoben werden zu einem Gemeinsamen, zu etwas Verbindendem. Zu etwas, worauf man sich einigen kann.
 

Was setzt das voraus? 

Zunächst anzuerkennen, dass ich mit Leuten ins Gespräch gehe, die ganz andere Werte mitbringen, die von anderen Erfahrungen geprägt sind und vielleicht unter Begriffen wie Ehrlichkeit etwas ganz anderes verstehen als ich. Man muss es aushalten und zulassen, dass unterschiedliche Menschen eben unterschiedliche Vorstellungen mitbringen. Man muss dem mit einer großen Offenheit begegnen. Und muss all diese Individualität und Diversität in Teams auch haben wollen. Aber bei all dem, was uns unterscheidet, gilt es, den Blick aufs Verbindende zu richten. Unser Ansatz mit den Fragen sagt: Das ist im Gespräch herauszuarbeiten.
 

99 Fragen, das drückt Offenheit aus. 100 wären geschlossen, 99 ist offen. Deine Lieblingsfrage, gibt es die? 

Eine Lieblingsfrage habe ich nicht. Aber eine der ersten Fragen, die ein wenig die Richtung vorgegeben hat, welche Form von Fragen wir stellen wollen, das war "Wer wollen wir gewesen sein?" Es ist eine bekannte Fragetechnik aus dem Coaching, die Zukunft als Umweg zu benutzen, um auf sich zurückzuschauen und zu reflektieren. Diese Frage mochte ich von Anfang an total gerne. Einfach, weil sie sofort etwas aufmacht.
 

Eine der bekanntesten Formulierungen, wenn es um die Kultur von Organisationen geht, ist das aus dem Billardspiel entlehnte "über die Bande spielen". Das meint, dass Organisationskultur nicht direkt veränderbar ist, nur indirekt. Sind Fragen ein Mittel, um über Bande zu spielen? 

Ja, schon. Aber ich weiß gar nicht, ob ich dieses Bild so gerne mag. Denn es impliziert das Fehlen des unmittelbaren persönlichen Austauschs zwischen Menschen. Wenn die Bande dazwischen steht, gibt es immer nur eine indirekte Verbindung. Daher weiß ich gar nicht, ob ich das Bild so gut finde …
 

… das geht mir ähnlich … 

… also kein Teamsport in jedem Fall …
 

… es impliziert auch etwas Zielorientiertes: einen beabsichtigten, gezielten Anstoß. Und insofern ist es vielleicht ein schiefes Bild. 

Und unsere Fragen stehen für einen anderen Ansatz. Klar kann eine Frage einen Anstoß geben, sich Gedanken zu machen und zu reflektieren. Etwa "Wie verhalte ich mich eigentlich?" oder "Wie machen wir das bei uns in der Organisation?" Gleichzeitig wird es aber umso spannender, je vielfältiger die Perspektiven auf die Frage sind. Allein von daher erscheint das Bild der Bande unpassend. In meiner Wahrnehmung wäre es am besten, wenn das ganze Team den Ball aufnimmt und alle Teammitglieder ihren Pass reingeben.
 

Gut an dem Bild ist: Es wirft die Frage auf, ob sich Kultur überhaupt verändern lässt. Ihr sprecht von Company Culture Design. Kultur lässt sich designen? 

Unsere These ist schon, dass sich Kultur designen lässt. Dass sie sich in einem gewissen Maße gestalten und sich auch verändern lässt. Kultur ist ja immer da. Sie ist da, ob wir wollen oder nicht, ob es uns bewusst ist oder nicht. Sie ist gewachsen, vielleicht weil es eine Gründer- oder Gründerinnenfigur gibt, die die Organisation stark geprägt hat, oder weil ein Team da ist, das einen besonderen Mix aus unterschiedlichen Werten und individuellen Präferenzen repräsentiert. Vorhanden ist Kultur jedenfalls immer. Sobald wir anfangen, sie uns bewusst zu machen - uns also fragen: "Was steckt eigentlich hinter unserem Verhalten? Was treibt uns jeden Tag an? Was bringt uns dazu, immer wieder in der Form zusammenzuarbeiten, wie wir es tun? Was bringt uns dazu, genau diese Art von Produkten herzustellen oder genau so zu denken, wie wir es tun?" - sobald wir beginnen, uns das bewusst zu machen, haben wir auf einmal einen Gestaltungshebel. Dann können wir Dinge infrage stellen und verändern.
 

Zum Beispiel? 

Nehmen wir das Thema Führung und Zusammenarbeit. In vielen Organisationen ist eine Kultur der Kontrolle gewachsen - und plötzlich kommt Corona, alle verschwinden ins Homeoffice und die Führungskraft steht da: "Ich weiß gar nicht, was mein Team eigentlich macht!" Diesen Kontrollverlust zu hinterfragen, offenbart Kultur. "Warum ist es uns eigentlich so wichtig, immer genau zu sehen, was die anderen gerade machen, wie viel die heute geschafft haben und wer mit wem telefoniert?" Wenn man so fragt, kann man sich auf die Spur kommen. Und dann hat man auch ein Gestaltungsmittel an der Hand. Aber natürlich ist uns bewusst, dass Kultur keine Knete ist, die man einfach formen kann, und am Ende hat man ein fertiges Ergebnis. Sondern Kultur ist immer in Bewegung, ihre Gestaltung ein Prozess, der immer weiterführt.
 

Eine schöne Formulierung, die gut zu dem passt, was du jetzt sagst, ist: "Kultur in Sprache bringen". Trifft das? 

Total. Ich glaube, das ist es, was unsere Arbeit im Kern ausmacht: Das Unsichtbare sichtbar machen. Über Dinge reden, über die sonst nie geredet wird. Eine Schicht tiefer gucken: "Warum machen wir es so und nicht anders? Was treibt uns eigentlich an? Was ist da und was liegt dahinter?"
 

Die im Vergleich zur Bande schönere Formulierung aus der Systemtheorie, was Kultur betrifft, ist die von den "unentscheidbaren Entscheidungsprämissen". "In Sprache bringen" hieße dann: Das, was unentscheidbar ist, überhaupt erst mal erkunden. Aber dann stellt sich immer noch die Frage, inwieweit sich das verändern lässt … 

… das gelingt mal besser und mal weniger gut. Verändern heißt wie gesagt nicht das Rad neu erfinden im Sinne von "Jetzt geben wir uns eine neue Kultur." Sondern ergründen, was da ist: "Was macht uns aus? Was treibt uns an? Was macht uns stark? Was macht uns gut?" Sich bewusst zu machen, wo eigentlich die Stärken der eigenen Organisation liegen, das ist der erste Schritt. Damit haben wir den Kern von uns entdeckt, den wir in Zukunft stärken können. 

Gleichzeitig gilt es, der Welt mit Offenheit zu begegnen und anzuerkennen, dass in der Arbeitswelt und in der Gesellschaft neue Themen und Werte eine Rolle spielen. Themen und Werte, die wir integrieren müssen, weil sie wichtig werden für unsere Branche oder für uns als Gesellschaft: Nachhaltigkeit zum Beispiel, Diversität, Gleichstellung. 

So ist dieser Prozess ein Momentum des Innehaltens und Sich-neu-Ausrichtens. Ein Bemühen, sich selber auf die Spur zu kommen. Und es ist eher ein Justieren. Nochmal: Ich glaube nicht daran, dass man eine Kultur komplett verändern kann, selbst wenn man das wollte. Dann müsste man wahrscheinlich die Menschen austauschen, die da arbeiten.
 

Aber man kann deiner Ansicht nach sagen, dass sich Kultur zumindest ansatzweise verändern lässt? 

Das würde ich schon sagen, ja.
 

Was muss gegeben sein, damit es tatsächlich zu einer Entwicklung kommt? Und nicht nur der Raum geöffnet wird, die Entwicklung dann versandet? 

Die allerspannendste Frage ist tatsächlich: "Wie übersetzt man das? Wie verankert man das? Wie bringt man eine solche Veränderung strukturell ins Unternehmen?" Das steht und fällt immer noch mit der Unterstützung von "oben". Führungskräfte und Geschäftsführung müssen wirklich dahinterstehen. Es muss klar sein, dass es wirklich der Wille der Geschäftsführung ist, dass sich etwas verändert. Dann aber wird es kleinteiliger, dann wird der Prozess sehr partizipativ. Spätestens dann, wenn es an die langfristige Etablierung in der Organisation geht, müssen wirklich alle mitwirken. Müssen alle eine Stimme kriegen und zu Wort kommen. Etwa: "Was können wir bei uns im Team ganz konkret tun, um den Wert Nachhaltigkeit zu stärken?" Dann sagt die Produktionsabteilung natürlich etwas anderes als die Marketingabteilung, aber jede kann für sich Handlungsfelder identifizieren. Und so geht es dann schrittweise. Wichtig ist, dass man immer wieder über diese Werte spricht und sie zu einem anhaltenden Gesprächsthema im Unternehmen macht. Und sich immer wieder vergegenwärtigt, warum diese Werte für uns als Team oder als Organisation strategisch wichtig sind. Gleichzeitig gilt es, handfeste Formate und Rituale zu entwickeln: "Lasst uns doch einmal im Monat zusammenkommen und wir laden einen Gast dazu ein." Oder: "Wir erzählen uns von unseren Fehlern." Solche Rituale gilt es einzuführen. 

Also: Formate, Rituale, Kommunikation. Es muss immer wieder darüber gesprochen werden. Und zugleich müssen die Leute befähigt werden, sich dahin zu entwickeln. Fehlerkultur als Entwicklungsfeld zu identifizieren und die Leute sollen schauen, wie sie dahin kommen, das geht nicht. Man muss schon den Rahmen dafür schaffen, dass diese Kompetenzen auch aufgebaut werden können.
 

Um es anders zu formulieren: Wie muss Organisationskultur beschaffen sein, damit Organisationskultur veränderbar ist? Welche Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit Veränderungen überhaupt gelingen? 

Da ist diese Bewusstwerdung wirklich der wichtigste Schritt, gerade für Mitarbeitende, die nicht im Gründungsteam oder in der Führungsebene sind, sondern die einfach jeden Tag in die Firma gehen und ihren Job machen. Für sie stellt sich Kultur so dar: Du weißt zwar unbewusst, was in der Firma erwünscht ist und was nicht erwünscht ist; du weißt, "wie wir die Dinge hier machen". Das ist dir klar, das kannst du auch jemandem erzählen - aber was da dahinter steckt, diese ausgebildete Kultur dahinter ist den meisten nicht bewusst. Das führt zu dem entscheidenden Punkt: Je partizipativer ein Kulturprozess angelegt ist, je mehr Leute eingeladen sind, sich über diese kulturelle Prägung des Unternehmens bewusst zu werden, desto greifbarer wird Veränderung. Dann wird es spannend, denn dann wird man zum Akteur. Und dann wird Kultur auch gestaltbar.
 

Und dieselbe Frage gestellt in Bezug auf die Unternehmensstruktur. Welche strukturellen Voraussetzungen müssen gegeben sein, damit Organisationskultur verändert werden kann? 

Unser Ansatz basiert auf Strategie und Kultur. Wir leiten alles, was wir hinterher tun - in allen Dimensionen des Unternehmens - von den Zielen und Werten am Anfang ab. Ausgehend von diesen Zielen und Werten, die einander bedingen und sich gegenseitig tragen und stützen, fragt man dann weiter, was das für Zusammenarbeit, für Struktur, für Führung bedeutet - bis hin zur Art und Weise, wie Gehälter und Boni verteilt werden oder wie die Büroräume gestaltet sind. All das sollte auf diesen Zielen und Werten basieren. 

Eine wichtige Voraussetzung ist: Es muss authentisch sein. Also "walk the talk". Wenn eine superhierarchische Organisation, in der die Führungskräfte als Kontrolleure ihrer Mitarbeitenden agieren, auf einmal verkündet, alle empowern und eine positive Fehlerkultur etablieren zu wollen, dann wird das nicht funktionieren. Denn das glaubt keiner. Das würde erfordern, die Organisation kulturell wie strukturell anders aufzustellen - flachere Hierarchien, Vertrauen und, und, und …
 

Nochmal kurz zu den unentscheidbaren Entscheidungsprämissen: Organisationen und das Denken über Organisationen entwickelt sich auch weiter. Gehen wir in Richtung einer Arbeitskultur und Organisationskultur, wo das, was einmal unentscheidbar war, entscheidbar wird? 

Das ist eine super spannende Frage. Machen wir es an dem Thema Führung fest, das ist für mich total essenziell. Führung hat früher bedeutet, gute Entscheidungen zu treffen. Heute bedeutet es eher, Entscheidungsprozesse so zu organisieren, dass andere gute Entscheidungen treffen können. Sie muss Menschen befähigen, muss ihnen das erforderliche Werkzeug an die Hand geben, muss ihnen auch das Vertrauen entgegenbringen, dass sie selbst entscheiden können. Es ist ein Riesenshift in unserer Arbeitskultur, dass sich Entscheidungsprozesse in Unternehmen dezentralisieren. Und das ist auch gut so. Wie will ein Lonesome Leader an der Spitze heute noch Entscheidungen treffen? Die Welt ist viel zu komplex. Es ist viel zu viel zu berücksichtigen. Die Dinge finden so schnell und alle gleichzeitig statt. Da kann man nicht jedes Mal die ganze Hierarchie hoch und runter fragen. Das funktioniert nicht mehr.
 

Heute wird deutlich, in welchem Maß unbewusste Vorentscheidungen unsere Entscheidungen bestimmen. Ist eine kulturelle Veränderung möglich ohne eine persönliche Transformation der Menschen in der Organisation selbst? 

Ich glaube, die Leute, die an so einem Prozess beteiligt sind, durchlaufen zwangsläufig auch eine persönliche Transformation. Weil man in einem solchen Reflexionsprozess immer auch auf sich selbst schaut - die Fragen richten sich ja auch an die Person: "Wie mache ich die Dinge eigentlich, wie treffe ich diese Entscheidungen, welche unbewussten Vorannahmen leiten mich?" Da kommt man schon sich selbst sehr nah. Daher würde ich sagen: Daraus entstehen für jeden Einzelnen auch wieder transformative Prozesse. Umso wichtiger ist es natürlich, wie wir anfangs besprochen haben, dass jede und jeder da mit einer großen Offenheit reingeht. Und sich irgendwie auch blank macht - sich öffnet und nicht verschließt. Sonst ist die Beharrungskraft groß, am Alten festzuhalten. Sprich: "Das haben wir doch immer schon so gemacht, warum müssen wir das jetzt anders machen, das funktioniert doch alles." Man muss schon bereit sein, sich auch persönlich zu entwickeln und zu verändern, ja.
 

Unsere unbewussten Vorannahmen, die ganzen kognitiven Verzerrungen, die unsere Wahrnehmung trüben: auch deshalb werden wir an uns selbst ran müssen. Zugleich sind da gravierende kulturelle Veränderungen in der Gesellschaft, die uns betreffen und in die Organisationen hineinspielen … 

… und die einen gewaltigen Veränderungsdruck aufbauen, das ist brutal. Das haben viele Unternehmen sehr schmerzlich erfahren. Viele Führungskräfte, die seit 20, 30 Jahren im Management eines Unternehmens arbeiten, die sind oft noch vom alten Schlag und führen auch mal mit harter Hand. Und die treffen nun auf Mitarbeitende, die erst mal sagen, "Moment mal, warum sind hier im Team so wenige People of Color? Warum ist hier keine Frau Führungskraft?" Da entstehen heftige Konflikte. Die einen wollen an ihren Pfründen festhalten und beharren auf dem bekannten "Das haben wir immer so gemacht!", die anderen sagen, "Ihr müsst da was ändern oder ich gehe!". Das ist ganz, ganz heftig teilweise. Und jetzt kommt das nächste große Thema Generation Z, bei dem viele Führungskräfte schon den nächsten Nervenzusammenbruch kriegen. Denn da werden jetzt noch mal ganz neue Ideale, Bedürfnisse und Vorstellungen in die Unternehmen hineingetragen.
 

Wie erlebst du das, was da auf die Unternehmen zukommt? 

Man kann natürlich sagen, das ist ein Generationenkonflikt. Das stimmt vielleicht auch. Letzten Endes aber ist es interkulturelle Kommunikation. Da treffen zwei Arbeitskulturen aufeinander. Auf der einen Seite stehen Führungskräfte, die das Gefühl haben, dass sie ihr Leben lang darum kämpfen mussten, in der Hierarchie aufzusteigen - und jetzt, wo sie endlich diese Position und diese Privilegien erreicht haben, diese bitte auch behalten wollen. Nicht zuletzt, weil sie viel dafür tun und viel leisten mussten. Und jetzt kommt eine Generation, die auf einen völlig anderen Arbeitsmarkt trifft, die weiß, dass sie die beste Verhandlungsposition aller Zeiten hat, denn "die brauchen mich". Und die vieles, was die alte Arbeitskultur geprägt hat, einfach nicht mehr mitmachen wollen. Aber diese zwei Generationen oder zwei Kulturen werden sich öffnen und Verständnis füreinander aufbringen müssen, um voneinander zu lernen und beide Perspektiven einzubringen - im Sinne der gemeinsamen Ziele. Statt beim Generation-Z-Bashing mitzumachen, sollten wir vielleicht den Blick darauf richten, was die junge Generation an Gutem mitbringt - an Veränderungskraft für die Arbeitswelt, die uns letztlich allen nützt. Was können wir da Positives daraus ziehen, wenn die jetzt mal richtig aufräumen? Die Organisationen, denen es gelingt, einen Rahmen für ein positives Miteinander zu schaffen, werden einen Unterschied machen. Auch wirtschaftlich.
 

Eines der Themen, die aus der Gesellschaft heraus an die Unternehmen herangetragen werden, ist der Zusammenhang von Arbeit und Demokratie. In der Gesellschaft gilt Demokratie, im Unternehmen aber müssen die Leute tun, was ihnen gesagt wird. Das verhindert, dass demokratische Prozesse eingeübt werden. 

Das ist ein spannendes Thema. Ein Unternehmen ist eine Gesellschaft im Kleinen. Wie ein Versuchslabor für Gesellschaft. Dafür, wie wir Zusammenhalt und Entscheidungsprozesse gestalten wollen. Das finde ich richtig schön, wenn man sich das bewusst macht: "A business can be a prototype of the world you want to live in", sagt Jennifer Armbrust, die sich für feministisches Entrepreneurship einsetzt. Und das ist doch eine tolle Idee: Für die eigene Organisation als Gesellschaft im Kleinen kann man Normen und Regeln, Ideale und Werte festlegen, die man erstrebenswert findet.
 

Sind wir damit wieder beim Eingangsthema angelangt: Offenheit? 

Ja, Demokratie verlangt, eine Gesprächskultur in Unternehmen und Organisationen zu entwickeln. Zu lernen, die Dinge nebeneinander stehen lassen können, nicht recht haben müssen um jeden Preis, eine andere Perspektive auch einfach sein lassen können, das wird uns allen guttun, in Organisationen und auch gesellschaftlich. Und das beginnt zum Beispiel mit Fragen, wie wir sie stellen. Sich zusammenzusetzen und über Fragen wie diese zu reden, erfordert eine gewisse Gesprächskultur, eine bestimmte Art und Weise, wie wir dieses Gespräch führen: ein wohlwollendes Miteinander, ein Bewusstsein dafür, dass wir jetzt auch Gestalter sind - und uns nach diesem Prinzip unterhalten, miteinander.
 

Das Interview haben wir in einem persönlichen Gespräch geführt.